Aktionärsbrief Berkshire Hathaway 2001 - Teil 3

Akquisitionen in 2001

Ein paar Tage vor unserer letztjährigen Hauptversammlung erhielt ich ein schweres Paket aus St. Louis mit einem unansehnlichen Metallklumpen, dessen Funktion ich mir nicht vorstellen konnte. Das Paket enthielt einen Brief von Gene Toombs, CEO einer Firma na-mens MiTek. Er erklärte, daß MiTek der weltmarktführende Hersteller dieses Dings, das ich erhalten hatte, sei, einer „Verbindungsplatte“, die bei der Herstellung von Materialien zum Dachdecken zum Einsatz kommt. Gene schrieb auch, daß die britische Muttergesellschaft von MiTek die Gesellschaft verkaufen wolle und daß ihm Berkshire als der ideale Käufer erscheine. Da mir der Ton des Briefes gefiel, rief ich Gene an. Es dauerte nur eine Minute, bis ich sah, daß Gene unsere Art von Manager war und MiTek unsere Art von Geschäft. Wir machten dem britischen Eigentümer ein Bar-Angebot und kamen schnell zum Abschluß.

Genes Management-Team ist von der Gesellschaft sehr begeistert und wollte an dem Erwerb teilhaben. Deswegen ermöglichten wir 55 Mitarbeiten von MiTek, 10 % der Gesellschaft zu kaufen, wobei jeder mindestens $ 100.000 bar bezahlte. Viele liehen sich Geld, um mitmachen zu können.

Alle diese Manager sind echte Eigentümer. Das wären sie nicht, wenn sie Optionen hätten. Sie müssen sich sowohl den positiven als auch den negativen Seiten von Entscheidungen stellen. Sie laden Kapitalkosten auf sich. Und sie können ihre Anteile nicht neu bewerten: Was sie gezahlt haben, damit leben sie.

Charlie und ich lieben die hochwertige, wirklich unternehmerische Einstellung bei MiTek, und wir sind sicher, daß alle Beteiligten davon profitieren werden.

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Anfang 2000 gab mein Freund Julian Robertson bekannt, daß er seine Investment-Partnerschaft Tiger Fund beenden und mit Ausnahme von vier großen Positionen komplett liquidieren wollte. Eine hiervon war XTRA, ein führender Leasinggeber von LKW-Anhängern. Ich rief daraufhin Julian an, ob er es in Erwägung zieht, seinen XTRA-Anteil zu verkaufen, oder ob XTRA’s Management ein Angebot für die ganze Firma begrüßen würde. Julian verwies mich an Lew Rubin, XTRA’s CEO. Er und ich hatten eine nette Unterhaltung, aber es war offensichtlich, daß es nicht zu einem Geschäft kommen sollte.

Im Juni 2001 rief Julian dann an, um zu sagen, daß er sich entschieden habe, seine XTRA-Aktien zu verkaufen, und ich nahm die Gespräche mit Lew wieder auf. Der Aufsichtsrat von XTRA akzeptierte ein Angebot von uns, das durch ein Abfindungsangebot bis zum 11. September durchgeführt wurde. Die Angebotsbedingungen beinhalteten die übliche „Notbremse“, die es uns erlaubte, das Angebot zurückzuziehen, wenn sich der Aktienmarkt zu schlecht entwickeln würde. Während des 11. durchlebte Lew ein Wechselbad der Gefühle: Erst war der Aufenthalt seines im World Trade Centers arbeitenden Schwiegersohnes unbekannt, dann wußte er, daß wir die Option hatten, unser Angebot zurückzuziehen. Die Geschichte endete glücklich: Lew’s Schwiegersohn entging größerem Schaden, und Berkshire machte den Deal.

Das Leasing von Anhängern ist ein zyklisches Geschäft, aber eines, in dem wir in absehbarer Zeit ordentliche Erträge erwirtschaften sollten. Lew bringt eine neue Begabung zu Berkshire, und wir hoffen, das Leasinggeschäft ausbauen zu können.

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Am 3. Dezember rief mich Craig Ponzio an, der Eigentümer von Larson-Juhl, dem amerikanischen Marktführer für maßgefertigte Bilderrahmen. Craig hatte die Firma 1981 gekauft (nachdem er während seiner Studienzeit erst in ihrer Fabrik gearbeitet hatte) und danach den Umsatz von $ 3 Millionen auf $ 300 Millionen gesteigert. Obwohl ich vor Craigs Anruf noch niemals von Larson-Juhl gehört hatte, reichte ein Gespräch von wenigen Minu-ten, um mich positiv bezüglich eines Deals zu stimmen. Er war gradlinig im Beschreiben des Geschäftes, realistisch im Preis und es war ihm wichtig, wer der Käufer war. Zwei Tage später kamen Craig und Steve McKenzie, sein CEO, nach Omaha, und nach 90 Minuten hatten wir eine Einigung. Nach zehn Tagen war der Vertrag unterschrieben.

Larson-Juhl beliefert ca. 18.000 Rahmenläden in den USA und ist auch der Marktführer in Kanada und weiten Teilen Europas. Wir sehen Möglichkeiten für zukünftige ergänzende Akquisitionen.

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Während ich diesen Brief schreibe, prüfen die Gläubiger ein Angebot, das wir für Fruit of the Loom abgegeben haben. Die Gesellschaft meldete vor ein paar Jahren Insolvenz an, ein Opfer sowohl zu hoher Schulden als auch eines schlechten Managements. Und, eine ganze Reihe von Jahren davor, hatte ich ein paar eigene Erlebnisse mit Fruit of the Loom.

Im August 1955 war ich einer von fünf Beschäftigten (einschließlich zweier Sekretärinnen), die für drei Manager der New Yorker Investmentfirma Graham-Newman Corporation arbeiteten. Graham-Newman kontrollierte Philadelphia and Reading Coal and Iron („P&R“), einen Antrazitproduzenten mit einem Übermaß an Bargeld, einem steuerlichen Verlust-vortrag und einem zurückgehenden Geschäft. Zur damaligen Zeit hatte ich einen wesent-lichen Teil meines begrenzten Vermögens im Vertrauen auf den Geschäftssinn meiner Bosse Ben Graham, Jerry Newman und Howard (Micky) Newman in P&R-Aktien investiert.

Dieses Vertrauen wurde belohnt, als P&R die Union Underwear Company von John Goldfarb für $ 15 Millionen kaufte. Union stellte damals Fruit of the Loom Unterwäsche her (obwohl es damals nur ein Lizenznehmer des Namens war). Die Gesellschaft besaß $ 5 Millionen in bar - davon $ 2,5 Millionen, die P&R für den Kauf bezahlte - und verdiente vor Steuern $ 3 Millionen, Gewinne, die durch die Steuersituation bei P&R geschützt waren. Und: Volle $ 9 Millionen der verbleibenden $ 12,5 Millionen Kaufpreis wurden durch zinslose Anleihen gezahlt, zahlbar aus der Hälfte aller Gewinne der Union über $ 1 Million (das waren noch Zeiten: Ich werde verrückt, wenn ich nur an solche Deals denke).