Aktionärsbrief Berkshire Hathaway 2001 - Teil 4

Anschließend kaufte Union den Lizenzgeber von Fruit of the Loom und fusionierte mit P&R zur Northwest Industries. Fruit erzielte weiterhin jährliche Vorsteuergewinne von über $ 200 Millionen.

John Holland war für Fruit’s Geschäft in den freigiebigsten Jahren verantwortlich. Wie auch immer, John ging 1996 in den Ruhestand, und das Management überlud die Gesellschaft mit Schulden, um damit eine Reihe von enttäuschenden Akquisitionen zu tätigen. Es folgte die Insolvenz. Daraufhin wurde John reaktiviert, und er gestaltete die meisten Geschäfte neu. Vor Johns Rückkehr waren die Auslieferungen chaotisch, die Kosten schnellten in die Höhe, und die Beziehungen zu den wichtigsten Kunden verschlechterten sich. Während er sich hierum kümmerte, reduzierte er auch die Belegschaft von aufgeblähten 40.000 auf 23.000. Kurz gesagt, er hat das alte Fruit of the Loom wieder aufgebaut, allerdings in einem sehr viel intensiveren Wettbewerbsumfeld.

Als wir uns in Fruit’s Insolvenz einschalteten, unterbreiteten wir den Gläubigern einen Vorschlag, ohne daß wir finanzielle Bedingungen mitteilten, obwohl unser Angebot viele Monate gelten mußte. Allerdings bestanden wir auf einer sehr ungewöhnlichen Klausel: John mußte auch nach unserer Übernahme als CEO zur Verfügung stehen. Für uns sind John und die Marke Fruit’s wichtigste Aktiva.

Mein Freund und früherer Chef, Micky Newman (heute 81), hat mich bei dieser Transaktion unterstützt. Wie man in den Wald reinruft, so schallt es zurück.

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Unsere operativen Gesellschaften brachten in diesem Jahr verschiedene Akquisitionen unter Dach und Fach, und ich kann es nicht lassen, Ihnen von einer zu erzählen. Im Dezember rief Frank Rooney mich an, um mir zu erzählen, daß H.H. Brown das Inventar und die Marken von Acme Boot für $ 700.000 kaufte.

Das hört sich nach kleinen Fischen an. Aber - können Sie das glauben? - Acme war der zweite Kauf von P&R, eine Akquisition, die unmittelbar stattfand, bevor ich Graham-Newman im Frühjahr 1956 verließ. Der Preis war $ 3,2 Millionen für ein Geschäft mit einem Umsatz von $ 7 Millionen, teilweise wieder bezahlt mit zinslosen Anleihen.

Nachdem P&R zu Northwest fusioniert hatte, wuchs Acme zum weltgrößten Schuhhersteller mit jährlichen Gewinnen, die ein Vielfaches des Kaufpreises ausmachten, den P&R einst bezahlt hatte. Aber schließlich war der Laden heruntergewirtschaftet und erholte sich nie wieder, und das führte zu unserem Erwerb von Acme’s Überresten.

Im Titelbild von Security Analysis zitieren Ben Graham und Dave Dodd Horace: „Viele, die gefallen sind, werden wieder aufstehen, und viele, die jetzt verehrt werden, werden fallen.“ Meine Bewunderung für diese Zeilen und was sie über Geschäfte und Investieren sagen, wächst auch 52 Jahre, nachdem ich sie erstmals gelesen habe, immer weiter.

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Zusätzlich zu den getätigten Akquisitionen suchen unsere Manager kontinuierlich nach Wegen, intern zu wachsen. In diesem Zusammenhang hier ein Nachsatz zu einer Geschichte über R.C.Willey’s Expansion nach Boise, die ich Ihnen vor zwei Jahren erzählte. Wie Sie sich vielleicht erinnern, wollte Bill Child, R.C.Willey’s Chef, seine Möbel-Geschäfte über Utah hinaus ausdehnen, einem Staat, in dem seine Firma mehr als $ 300 Millionen Umsatz erwirtschaftet (ausgehend von $ 250.000 vor 48 Jahren, als Bill einstieg). Das Unternehmen erreichte diese dominante Position unter anderem mit einer „Sonntags-geschlossen-Philosophie“, die jeder herkömmlichen Einzelhändlerweisheit widersprach. Ich war skeptisch, daß diese Philosophie in Boise oder irgendwo anders außerhalb von Utah erfolgreich sein könnte. Schließlich ist Sonntag der Tag, an dem die meisten Verbraucher am liebsten einkaufen.

Bill bestand dann auf etwas Ungewöhnlichem: Er würde mit $ 11 Millionen aus seinem eigenen Vermögen den Laden in Boise bauen und ihn dann zum Einstand (ohne Zinsen!) an Berkshire verkaufen, wenn das Projekt ein Erfolg würde. Wenn nicht, würde Bill den Laden behalten und die Verluste selbst tragen. Wie ich Ihnen im ‘99er Geschäftsbericht schrieb, wurde der Laden sofort sehr erfolgreich - und ist noch weiter gewachsen.

Kurz nach der Eröffnung in Boise schlug Bill vor, daß wir es in Las Vegas versuchen sollten, und ich war noch skeptischer. Wie konnten wir ein Geschäft in einer Metropole dieser Größe haben und Sonntags schließen, einem Tag, den all unsere Wettbewerber nutzen würden? Schließlich entschieden wir uns, ermutigt von der Erfahrung in Boise, in Henderson, einem wachsenden Vorort von Las Vegas, ein Geschäft zu eröffnen.

Ergebnis: Dieser Laden läuft besser als alle anderen in der R.C.Willey-Kette, mit einem Umsatz, der die Umsätze aller Wettbewerber deutlich übersteigt und der doppelt so hoch ist wie der, den ich erwartet hatte. Ich durchschnitt das Band bei der großen Eröffnung im Oktober - das war nach einer „kleinen“ Eröffnung und ein paar Wochen außergewöhnlicher Umsätze - und, so wie ich es schon in Boise machte, sagte der Menge, daß der neue Laden meine Idee war.

Es funktionierte nicht. Wenn ich heute große Reden über den Einzelhandel schwinge, sagen Berkshire’s Leute nur: „Was meint Bill dazu?“ (Allerdings werde ich einen Strich ziehen, wenn er vorschlägt, auch Sonnabends zu schließen.)