Berkshire Hathaway Aktionärsbrief 2002 - Teil 5

Das Versicherungsgeschäft

Wenn unser Versicherungsgeschäft langfristig Mittel zu niedrigen Kosten generieren soll, müssen folgende Bedingungen erfüllt sein: (a) diszipliniertes Eingehen von Risiken, (b) konservative Reserven und (c) Vermeidung einer Ansammlung von übernommenen Risiken, die es mutmaßlich „unmöglichen" Ereignissen erlauben würden, seine Solvenz zu bedrohen. Mit einer Ausnahme haben alle unsere bedeutenden Versicherungsgeschäfte diese Bedingungen regelmäßig erfüllt.

Die Ausnahme ist General Re, und es gab bei dieser Gesellschaft viel zu tun, um sie in die Höhe zu bringen. Ich bin erfreut, berichten zu können, daß unter Joe Brandons Führung und mit treuer Unterstützung von Tad Montross, an jeder der beschriebenen Fronten enormer Fortschritt erzielt werden konnte.

Als ich 1998 der Fusion von Berkshire mit General Re zustimmte, dachte ich, daß sich die Gesellschaft an die drei Regeln hält, die ich aufgezählt habe. Ich habe das Geschäft jahrzehntelang studiert und eine dauerhafte Disziplin beim Eingehen von Risiken sowie eine konservative Bildung von Rücklagen beobachtet. Zum Zeitpunkt der Fusion sah ich keine Schlupflöcher in den Standards der General Re.

Ich lag tödlich falsch. General Re's Kultur und Praktiken hatten sich grundlegend geändert, und ohne daß das Management - und ich - etwas gewußt hätten, beging die Gesellschaft schwere Fehler bei der Bepreisung ihres aktuellen Geschäfts. Zusätzlich hatte sich General Re eine Ansammlung von Risiken aufgeladen, die fatal gewesen wären, wenn, sagen wir, Terroristen die Vereinigten Staaten mit mehreren großen Atomwaffen angegriffen hätten. Ein Desaster dieser Größenordnung war natürlich höchst unwahrscheinlich, aber es liegt an den Versicherern, ihre Risiken in einer Art und Weise zu begrenzen, daß ihre Finanzen grundsolide bleiben, wenn das „Unmögliche“ passiert. Tatsächlich hätten allein die Anschläge auf das World Trade Center die Existenz der Gesellschaft gefährdet, wenn General Re unabhängig geblieben wäre.

Das WTC-Desaster legte Schwächen im Geschäft von General Re offen, die ich eher hätte entdecken müssen. Aber ich hatte Glück: Joe und Tad waren griffbereit, frisch ausgestattet mit mehr Kompetenzen und begierig darauf, die Fehler der Vergangenheit zu korrigieren. Sie wußten, was zu tun war - und sie taten es.

Dennoch dauert es einige Zeit, bis Versicherungspolicen auslaufen, und 2002 war davon betroffen, bevor wir eine Reduzierung der gesamten atomaren, biologischen und chemischen Risiken (ABC) auf ein akzeptables Niveau managen konnten. Das Problem liegt jetzt hinter uns.

Auf der anderen Seite hat sich General Re’s Verhalten beim Eingehen von Risiken dramatisch gewandelt: Die gesamte Organisation versteht jetzt, daß wir nur angemessen bepreistes Geschäft abschließen wollen, welchen Effekt auf das Volumen das auch immer hat. Joe und Tad beurteilen sich nur aufgrund von General Re’s versicherungstechnischem Ergebnis. Größe zählt ganz einfach nicht.

Schließlich versuchen wir alles, um unsere Reserven zu ordnen. Wenn wir damit scheitern, können wir unsere wahren Kosten nicht kennen. Und jeder Versicherer, der seine Kosten nicht kennt, sieht sich großen Schwierigkeiten gegenüber.

Zum Jahresende 2001 versuchte General Re angemessene Reserven für alle Verluste, die vor diesem Datum aufgetreten und noch nicht bezahlt waren, zu bilden - aber wir scheiterten übel. Deswegen wurde das versicherungstechnische Ergebnis der Gesellschaft in 2002 mit zusätzlichen $ 1,31 Milliarden bestraft, die wir ermittelt haben, um Schätzfehler früherer Jahre zu berichtigen. Wenn ich mir die Fehler bei den Reserven angucke, die bei General Re unentdeckt geblieben sind, scheint mir eine Zeile aus einem Country Song treffend zu sein: „Ich wünschte, ich wüßte jetzt nicht, was ich damals nicht wußte.“

Ich kann Ihnen versprechen, daß es unsere oberste Priorität in Zukunft sein wird, nicht ausreichende Reservenbildung zu vermeiden. Aber ich kann keinen Erfolg garantieren. Die natürliche Tendenz der meisten Manager von Schadensversicherungen ist es, zu wenig Reserven zu bilden, und sie müssen eine bestimmte Mentalität - die, das mag Sie überraschen, nichts mit versicherungsmathematischen Kenntnissen zu tun hat - haben, wenn sie diese verheerende Neigung überwinden wollen. Dazu kommt, daß sich ein Rückversicherer weitaus größeren Schwierigkeiten, Reserven angemessen zu bilden, gegenübersieht als ein Erstversicherer. Nichtsdestotrotz waren wir bei Berkshire mit unserer Reservenbildung im allgemeinen erfolgreich, und es ist unsere Bestimmung, es bei General Re auch zu sein.

Zusammenfassend glaube ich, daß General Re jetzt gut aufgestellt ist, um große Summen kostenfreier Mittel an Berkshire zu liefern, und daß das Risiko von Untergangskatastrophen eliminiert wurde. Die Gesellschaft besitzt immer noch die wichtigen Wettbewerbsvorteile, die ich schon in der Vergangenheit herausgestellt habe. Und sie hat im letzten Jahr einen äußerst signifikanten Vorteil hinzugewonnen, als jeder ihrer drei größten weltweiten Wettbewerber, vormals mit AAA bewertet, von wenigstens einer Ratingagentur abgestuft wurde. Unter den Giganten spielt General Re, durchgehend mit AAA bewertet, in Bezug auf die finanzielle Stärke jetzt in einer eigenen Klasse.

Kein Attribut ist wichtiger. Als Gegenstück hat in jüngster Zeit einer der weltweit größten Rückversicherer - eine Gesellschaft, die Erstversicherern regelmäßig von führenden Brokern empfohlen wurde - die Zahlung von Ansprüchen eingestellt, auch die rechtskräftigen und fälligen. Diese Gesellschaft schuldet hunderten von Erstversicherern, die nun vor massiven Abschreibungen stehen, viele Milliarden Dollar. „Billige“ Rückversicherung ist eine Milchmädchenrechnung: Wenn ein Versicherer heute Geld gegen das Versprechen eines Rückversicherers herauslegt, ein oder zwei Jahrzehnte später zu zahlen, ist es für den Versicherer gefährlich - und möglicherweise lebensbedrohlich - mit einem anderen als dem stärksten Rückversicherer von allen abzuschließen.

Berkshires Aktionäre schulden Joe und Tad ein großes Dankeschön für ihre Leistungen in 2002. Sie haben während des ganzen Jahres härter gearbeitet, als ich es irgend jemandem wünschen würde - und es zahlt sich aus.

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Bei GEICO lief 2002 alles so gut, daß wir uns selbst kneifen sollten. Das Wachstum war substantiell, Gewinne waren außerordentlich, die Selbstbeteiligung der Versicherten stieg und die Verkaufsproduktivität sprang signifikant. Diese Trends setzen sich Anfang 2003 fort.

Danken wir Tony Nicely für dies alles. Jeder, der ihn kennt, wird bestätigen, daß Tony seit 41 Jahren - seit er mit 18 Jahren zu dieser Gesellschaft kam - in GEICO verliebt ist, und seine Ergebnisse spiegeln diese Passion wider. Er ist stolz auf das Geld, das wir unseren Versicherten sparen - ungefähr $ 1 Milliarde jährlich im Vergleich zu dem, was andere Versicherer durchschnittlich berechnet hätten. Er ist stolz auf den Service, den wir diesen Versicherten bieten: In einem wichtigen Marktüberblick landete GEICO letztens vor allen wichtigen Wettbewerbern. Er ist stolz auf seine 19.162 Mitarbeiter, die im letzten Jahr für die großartigen Ergebnisse, die sie erzielt haben, mit Erfolgsbeteiligungen belohnt wurden, die 19 % ihres Basisgehaltes entsprachen. Und er ist stolz auf die wachsenden Profite, die er Berkshires Aktionären liefert.

GEICO erzielte Prämieneinnahmen von $ 2,9 Milliarden, als Berkshire 1996 alleiniger Eigentümer wurde. Im letzten Jahr betrug das Volumen $ 6,9 Milliarden, und es wird weiter stark wachsen. Besonders vielversprechend ist das Internet-Angebot der Gesellschaft, dessen Neues Geschäft im letzten Jahr um 75 % wuchs. Sehen Sie unter GEICO.com nach (oder wählen Sie 800-847-7536). In den meisten Staaten erhalten Aktionäre einen besonderen Nachlaß von 8 %.

Hier ist noch eine Fußnote zu GEICOs Gewinnen in 2002, die die Wichtigkeit für Versicherer unterstreicht, nur mit den stärksten Rückversicherern Geschäfte abzuschließen. In 1981-1983 entschieden die damaligen Manager von GEICO, ihr Glück mit dem Verkauf von Garantie- und Produkthaftungsversicherungen zu versuchen. Die Risiken erschienen moderat: Die Gesellschaft nahm nur $ 3.051.000 von dieser Linie herein und nutze fast alles davon - $ 2.979.000 - um sich rückzuversichern und ihre Verluste zu begrenzen. GEICO blieben noch unbedeutende $ 72.000 als Ausgleich für den kleinen Anteil am Risiko, das sie übernahm. Aber dieser kleine Biß vom Apfel war mehr als genug, um das Experiment bemerkenswert werden zu lassen. GEICOs Leistungen aus diesem Unterfangen haben sich bis heute auf atemberaubende $ 94,1 Millionen oder 130.000 % der Nettoprämie, die sie kassiert hat, summiert. Von dem gesamten Verlust stammen nicht weniger als $ 90,3 Millionen (einschließlich $ 19 Millionen für 2002) aus uneinbringbaren Forderungen an völlig kaputte Rückversicherer. Soviel zu „billigen“ Rückversicherungen.

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Ajit Jains Rückversicherungsbereich war der Hauptgrund dafür, daß uns unsere Mittel im letzten Jahr so wenig gekostet haben. Wenn wir jemals ein Foto in Berkshires Geschäftsbericht setzen, wird es von Ajit sein. In Farbe!

Ajits Abteilung hat $ 13,4 Milliarden an Mitteln angesammelt, mehr als alle außer einer Handvoll Versicherer jemals aufgebaut haben. Er verwirklichte dies aus dem Stand seit 1986, und selbst jetzt hat er nur 20 Mitarbeiter. Und, noch wichtiger, er hat versicherungstechnische Gewinne erzielt.

Seine Erträge sind besonders bemerkenswert, wenn Sie einige Geheimnisse der Bilanzierung mit einbeziehen, die ich Ihnen darlege. Also bereiten Sie sich darauf vor, Ihren Spinat zu essen (oder lassen Sie alternativ die beiden nächsten Absätze aus, wenn Soll und Haben nicht Ihr Ding ist).

Ajits erzielte seinen versicherungstechnischen Gewinn von $ 534 Millionen aus 2002, nachdem seine Abteilung eine Zahlung von $ 428 Millionen bemerkt hatte, die „rückwirkenden“ Versicherungen zuzuschreiben waren, die er über die Jahre geschrieben hatte. In diesem Teil des Geschäftes übernehmen wir von anderen Versicherern bis zu einer festgelegten Summe die Zahlungsverpflichtungen für Verluste, die bereits angefallen sind - oft für Ereignisse, die Jahrzehnte früher stattgefunden haben - die aber immer noch bezahlt werden müssen (z.B. weil ein in 1980 verletzter Arbeiter bis an sein Lebensende eine monatliche Zahlung bezieht). Bei diesen Verträgen zahlt uns ein Versicherer eine hohe Prämie im voraus, die allerdings geringer ist als die von uns erwarteten zu erbringenden Leistungen. Wir akzeptieren den Unterschied, weil (a) unsere Zahlungen begrenzt sind und (b) wir das Geld anlegen können, bis die Leistungen zu erbringen sind, was sich oft über ein Jahrzehnt oder mehr hinzieht. Etwa 80 % der $ 6,6 Milliarden Reserven für unsere Asbest- und Umweltrisiken stammen aus gekappten Kontrakten, deren Kosten konsequenterweise nicht explodieren können.

Wenn wir eine rückwirkende Police schreiben, buchen wir sofort sowohl die Prämie als auch eine Reserve für die erwarteten Leistungen. Die Differenz zwischen diesen beiden wird als Aktiva „Rechnungsabgrenzungsposten - übernommene Rückversicherung“ gebucht. Dies ist keine kleine Position: Am Jahresende, für alle rückwirkenden Policen, waren es $ 3,4 Milliarden. Wir lösen diese Aktiva dann über Belastungen des Gewinns über die erwartete Laufzeit jeder einzelnen Police auf. Diese Belastungen - $ 440 Millionen in 2002, einschließlich Belastungen bei General Re - erzeugen einen versicherungstechnischen Verlust, aber einer der absichtlich und wünschenswert ist. Und selbst nach diesem Hindernis für die ausgewiesenen Gewinne erzielte Ajit im letzten Jahr einen großen versicherungstechnischen Gewinn.

Wir möchten allerdings hervorheben, daß wir mit Ajits Geschäft sehr große Risiken übernehmen - weitaus größer als jeder andere Versicherer in der Welt. Deswegen kann ein einzelnes Ereignis eine große Veränderung in Ajits Ergebnissen in jedem beliebigen Quartal oder Jahr verursachen. Das ärgert uns überhaupt nicht: So lange wir angemessen bezahlt werden, akzeptieren wir die kurzfristige Volatilität liebend gerne, der andere sich gerne entledigen. Bei Berkshire verdienen wir langfristig lieber klumpige 15 % als glatte 12 %.

Wenn Sie Ajit auf unserer Hauptversammlung sehen, machen Sie eine tiefe Verbeugung.

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Berkshires kleinere Versicherer hatten ein außergewöhnliches Jahr. Insgesamt wuchsen ihre Mittel um 38 %, und sie erzielten einen versicherungstechnischen Gewinn von $ 32 Millionen oder 4,5 % der Prämien. Zusammen würden diese Gesellschaften eines der feinsten Versicherungsunternehmen im Land ergeben.

In diesen Zahlen sind jedoch auch schreckliche Ergebnisse in unserem Bereich für Entschädigung kalifornischer Arbeiter enthalten. Hier haben wir noch Arbeiten zu erledigen. Auch unsere Reserven haben die Marke hier deutlich verfehlt. Bis wir herausfinden, wie das Geschäft richtig zu führen ist, halten wir es klein.

Für das phantastische Jahr 2002 danken wir Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Don Towle und Don Wurster. Sie schufen eine Menge Mehrwert für Ihre Investition in Berkshire.