Berkshire Hathaway Aktionärsbrief 2002 - Teil 10

Corporate Governance (das Führen eines Unternehmens)

Sowohl die Fähigkeit als auch die Treue von Managern müssen schon sehr lange überwacht werden. Bereits vor fast 2.000 Jahren erwähnte Jesus Christus dieses Thema (Lukas 16,2), er sprach billigend von einem “bestimmten reichen Mann”, der seinem Manager sagte: „Leg Rechenschaft ab über deine Verwaltung! Du kannst nicht länger mein Verwalter sein.“

Rechenschaft und Verantwortlichkeit schwanden in der letzten Dekade, sie wurden zu Qualitäten, die von denen, die in der Großen Blase groß rausgekommen sind, als unwichtig erachtet wurden. So wie die Aktienkurse stiegen, fielen die Verhaltensregeln der Manager. Als ein Ergebnis stießen Vorstände, die auf der Hohen Straße reisten, Ende der 90er nicht auf viel Verkehr.

Es soll auch gesagt werden, daß die meisten Vorstände Männer und Frauen sind, die man gerne als Treuhänder für das Vermögen seiner Kinder oder als Nachbar hätte. Jedoch haben sich zu viele von diesen Menschen in den letzten Jahren im Büro schlecht verhalten, Zahlen aus den Fingern gesaugt und unanständige Bezahlungen für durchschnittliche Leistungen kassiert. Diese ansonsten anständigen Menschen folgten einfach dem Karriereweg von Mae West: “Ich war Schneewittchen, aber ich wurde abgetrieben.”

Theoretisch hätten Gesellschaftsorgane diesen Verfall der Führung verhindern sollen. Zuletzt schrieb ich im Geschäftsbericht 1993 über die Verantwortung von Direktoren (wir senden Ihnen auf Anforderung ein Exemplar zu oder Sie können es im Internet im Bereich Corporate Governance im ‘93er Brief lesen). Dort sagte ich, daß Vorstände „sich verhalten sollten, als gäbe es nur einen einzelnen abwesenden Eigentümer, dessen langfristige Interessen sie mit allen ordentlichen Mitteln zu fördern versuchen sollten.“ Das bedeutet, daß sich Vorstände von einem Manager trennen müssen, der durchschnittlich oder schlechter ist, egal wie sympathisch er auch sein mag. Vorstände müssen so reagieren wie die Revuetänzerin bei ihrer Hochzeit mit einem 85-jährigen Multimillionär, der sie fragte, ob sie ihn auch dann lieben würde, wenn er sein Geld verlöre. „Natürlich“, antwortete die junge Schönheit, „ich würde dich vermissen, aber ich würde dich immer noch lieben.“

Im ‘93er Geschäftsbericht sagte ich auch, daß Vorstände noch einen anderen Job hätten: „Wenn sich fähige, aber gierige Manager übernehmen und versuchen, zu tief in die Taschen der Aktionäre zu greifen, müssen Vorstände ihnen auf die Finger hauen.“ Seit ich das schrieb, ist das Übernehmen üblich geworden, aber nur wenige Finger sind gehauen worden.

Warum sind intelligente und anständige Aufsichtsräte so miserabel gescheitert? Die Antwort liegt nicht in nicht ausreichenden Gesetzen - es ist immer klar gewesen, daß Vorstände verpflichtet sind, die Interessen der Aktionäre zu vertreten - sondern eher an dem, was ich „Sitzungssaal-Atmosphäre“ nenne.

Es ist beispielsweise fast unmöglich, in einem Sitzungssaal voller höflicher Menschen die Frage aufzuwerfen, ob der Vorstandsvorsitzende ersetzt werden sollte. Es ist ebenso unangenehm, eine vorgeschlagene Akquisition in Frage zu stellen, die vom Vorstandsvorsitzenden genehmigt wurde, insbesondere wenn seine Mitarbeiter und externe Berater anwesend sind und einstimmig seine Entscheidung unterstützen (wenn sie das nicht tun, wären sie nicht in dem Raum). Wenn schließlich der Gehaltsausschuß - wie immer bewaffnet mit Unterstützung von einem hochbezahlten Berater - von einer riesigen Gewährung von Aktienoptionen an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, wäre es für einen Aufsichtsrat wie Aufstoßen am Eßtisch vorzuschlagen, der Ausschuß solle noch einmal abwägen.

Diese „sozialen“ Schwierigkeiten sprechen für regelmäßige Treffen außenstehender Aufsichtsräte ohne den Vorstandsvorsitzenden - eine Reform, die umgesetzt worden ist und die ich begeistert unterstütze. Ich bezweifele jedoch, daß die meisten der anderen neuen Verhaltensregeln und -empfehlungen Vorteile schaffen werden, die im richtigen Verhältnis zu den geldlichen und anderen Kosten, die sie verursachen, stehen.

Der letzte Schrei sind „unabhängige“ Aufsichtsräte. Es ist sicherlich wahr, daß es wünschenswert wäre, Aufsichtsräte zu haben, die unabhängig denken und sprechen - aber sie müssen ebenfalls das Geschäft begreifen, interessiert und aktionärsorientiert sein. In meinem Kommentar von 1993 habe ich diese drei Eigenschaften als grundlegend beschrieben.