Berkshire Hathaway Aktionärsbrief 2002 - Teil 11

Über eine Spanne von 40 Jahren war ich in den Aufsichtsräten von 19 Publikumsgesellschaften (ohne Berkshire) und habe es mit vielleicht 250 Aufsichtsräten zu tun gehabt. Die meisten von ihnen waren nach den heutigen Regeln „unabhängig“. Aber der großen Mehrheit dieser Aufsichtsräte fehlte mindestens eine der drei Eigenschaften, die ich schätze. Als Konsequenz war ihr Beitrag zum Wohlergehen der Aktionäre bestenfalls minimal, zu oft sogar negativ. Obwohl diese Menschen intelligent und anständig waren, wußten sie einfach nicht genug über Business und/oder kümmerten sich nicht genug um die Aktionäre, um dumme Akquisitionen oder ungeheuerliche Bezahlung in Frage zu stellen. Mein eigenes Verhalten, muß ich reuevoll hinzufügen, blieb ebenfalls häufig zurück: Zu oft schwieg ich, wenn das Management Vorschläge unterbreitete, die ich als gegenteilig zu den Interessen der Aktionäre betrachtete. In diesen Fällen siegte Kollegialität über Unabhängigkeit.

Damit wir das Scheitern der „Unabhängigkeit“ weiter ansehen können, lassen Sie uns eine 62 Jahre abdeckende Fallstudie über Tausende von Unternehmen ansehen. Seit 1940 schreiben Bundesgesetze vor, daß eine große Anzahl der Aufsichtsräte von Investmentgesellschaften (die meisten davon Mutual Funds) unabhängig zu sein haben. Das Erfordernis war ursprünglich 40 % und liegt jetzt bei 50 %. In jedem Fall hat ein typischer Fonds lange mit Aufsichtsräten gearbeitet, die in der Mehrzahl unabhängig waren.

Diese Aufsichtsräte und das gesamte Organ haben viele oberflächliche Pflichten, in Wirklichkeit aber nur zwei wichtige Verantwortlichkeiten: den bestmöglichen Manager zu beschaffen und mit diesem Manager über die niedrigste mögliche Bezahlung zu verhandeln. Wenn Sie selbst nach einem Investment für sich suchen, sind diese zwei Ziele die einzigen, die zählen, und Aufsichtsräte, die für andere Investoren agieren, sollten genau die gleichen Prioritäten setzen. Wenn es jedoch zu unabhängigen Aufsichtsräten kommt, die beide Ziele verfolgen, haben diese einen feierlichen Ruf.

Die Aufsichtsräte von vielen Tausend Investmentgesellschaften treffen sich jährlich, um den grundlegenden Job auszuführen, Manager für die Ersparnisse der Millionen von Eigentümern, die sie repräsentieren, auszuwählen. Jahr für Jahr wählen die Aufsichtsräte von Fonds A Manager A, die Aufsichtsräte von Fonds B wählen Manager B und so weiter in einem schlafmützigen Prozeß, der Verantwortung zu einer Farce macht. Ein Aufsichtsrat wird sehr selten rebellieren. Aber in den meisten Fällen wird ein Affe eher ein Stück von Shakespeare aufsagen, als daß ein „unabhängiger“ Aufsichtsrat eines Investmentfonds vorschlagen wird, daß sein Fonds nach anderen Managern suchen sollte, selbst wenn der amtierende Manager beharrlich unterdurchschnittliche Ergebnisse geliefert hat. Wenn es um ihr eigenes Geld geht, werden Aufsichtsräte natürlich nach anderen Beratern suchen - aber das käme ihnen niemals in den Sinn, wenn sie als Treuhänder für andere handeln.

Die Scheinheiligkeit, die das System durchdrungen hat, wird plastisch dargestellt, wenn eine Investmentgesellschaft - nennen wir sie „A“ - für eine große Summe an Manager „B“ verkauft wird. Jetzt machen die „unabhängigen“ Aufsichtsräte einen völligen Sinneswandel durch und entscheiden, daß Manager B der beste ist, den es gibt - obwohl B schon in früheren Jahren verfügbar war (und ignoriert wurde). Nicht so zufällig hätte B auch früher eingestellt werden können, und zwar für ein weit geringeres Gehalt als es jetzt möglich ist, da er Manager A gekauft hat. Das liegt daran, weil B ein Vermögen ausgegeben hat, um A zu kaufen, und B muß diese Kosten nun wieder durch Gebühren hereinbekommen, die von den Aktionären von A, die als Teil des Deals „übertragen“ wurden, bezahlt werden (für eine hervorragende Erörterung der Mutual-Fund Branche sollten Sie John Bogles Common Sense on Mutual Funds lesen).

Vor ein paar Jahren wurde meiner Tochter angeboten, Aufsichtsrat einer Fondsfamilie zu werden, die von einer bedeutenden Institution gemanagt wurde. Das Gehalt, das sie als Aufsichtsrat bezogen hätte, wäre sehr beträchtlich gewesen, genug um ihr Jahreseinkommen um 50 % zu steigern (sie kann Ihnen sagen, sie hätte diese Erhöhung gebrauchen können!). Rechtlich wäre sie ein unabhängiger Aufsichtsrat gewesen. Aber hat der Fondsmanager, der sie angeworben hat, gedacht, es gäbe irgendeine Möglichkeit, daß sie unabhängig denken würde, etwa welchen Berater der Fonds beschäftigen sollte? Natürlich nicht. Ich bin stolz, sagen zu können, daß sie wirkliche Unabhängigkeit zeigte, und das Angebot ablehnte. Der Fonds jedoch hatte keine Probleme, die Lücke zu füllen (und - Überraschung - der Fonds hat die Manager nicht ausgetauscht).

Die Aufsichtsräte von Investmentgesellschaften sind beim Aushandeln von Managementgebühren ebenso gescheitert (genau so wie die Gehaltsausschüsse vieler amerikanischer Unternehmen damit gescheitert sind, die Gehälter ihrer Vorstände auf sensiblen Niveaus zu halten). Wenn Sie oder ich ermächtigt wären, kann ich Ihnen versichern, daß wir einfach grundlegend niedrigere Managementvergütungen mit den amtierenden Managern der meisten Investmentfonds aushandeln könnten. Und, glauben Sie mir, wenn Aufsichtsräten ein Anteil an den eingesparten Gehältern, die sie realisieren, versprochen würde, wäre der Himmel mit fallenden Gehältern gefüllt. Unter dem aktuellen System jedoch bedeuten Kürzungen „unabhängigen“ Aufsichtsräten nichts, während sie Managern alles bedeuten. Raten Sie mal, wer gewinnt.

Natürlich ist es für einen Fonds viel wichtiger, den richtigen Manager zu haben, als sein Gehalt zu reduzieren. Nichtsdestotrotz sind beide Maßnahmen Aufgaben des Aufsichtsrates. Und beim Anstieg auf diese wichtigen Aufgaben sind Zehntausende von „unabhängigen“ Aufsichtsräte über mehr als sechs Jahrzehnte erbärmlich gescheitert (sie waren jedoch darin erfolgreich, sich um sich selbst zu kümmern; ihre Gehälter aus mehreren Aufsichtsräten bei derselben Fondsfamilie sind oftmals sechsstellig).

Wenn sich der Manager stark engagiert und die Aufsichtsräte nicht, wird ein kraftvolles Gegengewicht benötigt - und das ist das, was in der heutigen Corporate Governance fehlt. Um mittelmäßige Vorstände loszuwerden und Auswüchse zu eliminieren, braucht man Aktivitäten der Eigentümer - großer Eigentümer. Die Logistik ist nicht so schwer: Das Eigentum an Aktien hat sich in den zurückliegenden Jahrzehnten zunehmend konzentriert, und heute wäre es für institutionelle Manager leicht, in Problemsituationen ihren Willen durchsetzen. Wenn zwanzig, oder sogar weniger, der größten Institutionen zusammen arbeiten, könnten sie die Corporate Governance bei einer bestimmten Gesellschaft effektiv reformieren, indem sie ihre Stimmen Aufsichtsräten vorenthalten, die abscheuliches Verhalten toleriert haben. Meiner Meinung nach ist diese Art einer konzertierten Aktion der einzige Weg, der Verantwortung für ein Unternehmen bedeutend verbessern kann.