Berkshire Hathaway Aktionärsbrief 2003

An die Aktionäre der Berkshire Hathaway Inc.

Unser Nettowert nahm in 2003 um $ 13,6 Milliarden zu, was den Buchwert je A-Aktie als auch je B-Aktie um 21 % erhöhte. Während der letzten 39 Jahre (seit der Übernahme durch das derzeitige Management) ist der Buchwert je Aktie von $ 19 auf $ 50.498 gestiegen, was einer jährlichen durchschnittlichen Rate von 22,2 % entspricht.

Was zählt, ist jedoch nicht der Buchwert, sondern der innere Wert pro Aktie. Hier gibt es gute Nachrichten: Zwischen 1964 und 2003 verwandelte sich Berkshire von einem strauchelnden Textilunternehmen aus dem Norden, dessen innerer Wert unter dem Buchwert lag, zu einer breitgestreuten Unternehmung, die weit mehr wert ist, als es in den Büchern steht. Unser Zuwachs beim inneren Wert lag in den letzten 39 Jahren deswegen um einiges über unserer 22,2 %-Steigerung des Buchwertes (um den inneren Wert und die wirtschaftlichen Prinzipien, die Charlie Munger, meinen Partner und Berkshires Vizepräsidenten, und mich beim Führen von Berkshire leiten, besser zu verstehen, lesen Sie bitte unser Eigentümer-Handbuch, das auf Seite 69 beginnt).

Trotz ihrer Unzulänglichkeiten sind Berechnungen des Buchwertes bei Berkshire nützlich als ein etwas abgeschwächter Maßstab für die langfristige Rate des Wachstums unseres inneren Wertes. Beim Vergleich der Performance jedes einzelnen Jahres gegenüber dem S&P 500 Index ist die Berechnung heute jedoch weniger relevant, als sie es einmal war (diesen Vergleich drucken wir auf der gegenüberliegenden Seite ab). Unsere Aktienbestände, einschließlich wandelbarer Vorzugsaktien, sind – bezogen auf unser Nettovermögen – von durchschnittlichen 114 % in den achtziger Jahren z.B. auf durchschnittliche 50 % in 2000-2003 beträchtlich gesunken. Folglich beeinflussen die jährlichen Bewegungen im Aktienmarkt jetzt einen viel kleineren Teil unseres Nettovermögens, als es früher der Fall war.

Nichtsdestoweniger bleibt Berkshires langfristige Performance gegenüber dem S&P 500 wichtiger als alles andere. Unsere Aktionäre können den S&P über einen Indexfonds zu sehr niedrigen Kosten kaufen. Solange wir zukünftig keine Zuwächse beim inneren Wert erzielen, die über den Steigerungen beim S&P liegen, werden Charlie und ich dem, was Sie selbst zustande bringen können, nichts hinzufügen.

Wenn wir scheitern, haben wir keine Entschuldigungen. Charlie und ich arbeiten in einer idealen Umwelt. Beginnen wir mit der Unterstützung, die wir durch eine unbeschreibliche Gruppe von Männern und Frauen erhalten, die unsere operativen Einheiten leiten. Wenn es ein Cooperstown (Amerikanisches Baseball-Museum mit Hall of Fame, Amn. d. Ü.) für Gesellschaften gäbe, würde dessen Mitgliederliste sicher viele unserer CEO’s umfassen. Jedweder Einbruch bei Berkshires Ergebnissen wird nicht von unseren Managern verursacht werden.

Zusätzlich gibt es bei uns eine seltene Art von unternehmerischer Freiheit. Viele Gesellschaften haben sich bestimmte Zwänge auferlegt. Beispielsweise kann die Geschichte eines Unternehmens es an eine Branche binden, die heutzutage begrenzte Möglichkeiten bietet. Ein weiter verbreitetes Problem ist die Zusammensetzung des Aktionärskreises, die die Manager dazu drängt, nach der Pfeife der Wall Street zu tanzen. Viele Vorstände widerstehen dem, aber andere geben es auf und übernehmen Grundsätze im operativen Geschäft und der Kapitalbeschaffung, die ganz anders sind, als wenn sie frei entscheiden könnten.

Bei Berkshire erschweren weder Geschichte noch Ansprüche der Eigentümer das Treffen intelligenter Investitionsentscheidungen. Wenn Charlie und ich Fehler machen, sind das – in der Tennissprache – „unforced errors“.

Operatives Ergebnis

Wenn die Bewertungen ähnlich sind, ist es uns viel lieber, Unternehmen statt Aktien zu besitzen. In den meisten Jahren waren jedoch Aktien die deutlich billigere Wahl. Deswegen neigte sich die Verteilung unserer Anlagen in diesen Jahren stark in Richtung Aktien, wie wir bereits ausgeführt haben.

In den letzten Jahren jedoch wurde es schwieriger, deutlich unterbewertete Aktien zu finden, eine Schwierigkeit, die durch die wachsenden Mittel, die wir unterbringen müssen, noch verstärkt wird. Heute ist die Zahl der Aktien, die in ausreichender Menge erworben werden können, um die Performancenadel bei Berkshire zu bewegen, ein Bruchteil der Zahl, die vor einem Jahrzehnt existierte (Investmentmanager profitieren oft weit mehr vom Anhäufen von Aktiva als vom guten Handling dieser Aktiva. Wenn Ihnen also jemand erzählt, daß wachsende Mittel seine Performance nicht beeinträchtigen werden, treten Sie zurück: Seine Nase wird gleich wachsen).

Der Mangel an attraktiv bewerteten Aktien, in die wir große Summen stecken können, ärgert uns nicht, vorausgesetzt, wir können Unternehmen kaufen, die (1) gute und beständige wirtschaftliche Eigenschaften haben, (2) von talentierten und ehrlichen Managern geführt werden und (3) zu einem vernünftigen Preis zu haben sind. Wir haben in den vergangenen Jahren eine ganze Anzahl solcher Unternehmen erworben, obwohl das nicht reichte, um die sprudelnden Geldquellen, die unseren Weg säumten, zu beschäftigen. Ich habe beim Kaufen von Unternehmen einige schreckliche Fehler gemacht, sowohl durch Tun als auch durch Nichtstun. Insgesamt jedoch haben unsere Aquisitionen den Gewinn pro Aktie ordentlich gesteigert.

Unten finden Sie eine Tabelle, die diesen Punkt mit Zahlen unterlegt. Aber zunächst müssen wir Sie warnen, daß die Darstellung der Wachstumsraten durch eine berechnete Auswahl entweder des Start- oder des Endzeitpunktes deutlich verzerrt werden können. Wenn die Gewinne beispielsweise in einem Startjahr sehr klein sind, kann eine nur mittelmäßige langfristige Performance sensationell erscheinen. Diese Art der Verzerrung kann bei uns auftreten, weil die Gesellschaft anfangs im Basisjahr winzig war – was bedeutet, daß nur eine Handvoll Insider tatsächlich von der angepriesenen Performance profitiert hat – oder weil eine größere Gesellschaft dann gerade am Breakeven operiert hat. Die Auswahl eines besonders lebhaften Schlußjahres wird eine Wachstumsrechnung ebenfalls positiv beeinflussen.

Die Berkshire Hathaway Inc., deren Kontrolle das gegenwärtige Management 1965 übernahm, ist lange Zeit ansehnlich gewesen. Aber 1964 verdiente sie nur $ 175.586 oder 15 Cents pro Aktie, so nah am Breakeven, daß jede Berechnung des Gewinnwachstums von dieser Basis aus nicht aussagekräftig wäre. Zur damaligen Zeit sah jedoch auch dieser magere Gewinn gut aus: In der Dekade, die dem 1955 stattgefundenen Zusammenschluß der Berkshire Fine Spinning Associates und der Hathaway Manufacturing folgte, verlor das fusionierte Unternehmen $ 10,1 Millionen, und viele tausend Beschäftigte wurden entlassen. Es war keine Hochzeit, die im Himmel geschlossen wurde.

Vor diesem Hintergrund geben wir Ihnen ein 1968 beginnendes Bild von Berkshires Gewinnwachstum, das aber auch nachfolgende Basisjahre in Abständen von fünf Jahren beinhaltet. Wir legen Ihnen eine Reihe von Berechnungen vor, somit können Sie für sich selbst entscheiden, welcher Zeitraum am aussagekräftigsten ist. Ich habe deswegen mit 1968 begonnen, weil es das erste volle Jahr war, in dem wir National Indemnity führten, die erste Übernahme, die wir tätigten, als wir Berkshires Geschäft ausweiteten.

Ich glaube nicht, daß 2003 als Schlußjahr unsere Berechnungen verzerrt. Es war ein sagenhaftes Jahr für unser Versicherungsgeschäft, aber der große Auftrieb für unsere Gewinne wurde deutlich wettgemacht durch die jämmerlich niedrigen Zinssätze, die wir für unseren großen Bestand an Cash erhalten haben (ein Zustand, der nicht dauerhaft sein wird). Es sollte darauf hingewiesen werden, daß alle Zahlen, die unten gezeigt werden, keine Kapitalgewinne enthalten.

Jahr Operative Gewinne in Millionen $ Operative Gewinne pro Aktie in $ Nachfolgende jährliche Wachstumsrate der Gewinne pro Aktie
1964 0,2 0,15 Nicht aussgekräftig (1964-2003)
1968 2,7 2,69 22,8 % (1968-2003)
1973 11,9 12,18 20,8 % (1973-2003)
1978 30,0 29,15 21,1 % (1978-2003)
1983 48,6 45,60 24,3 % (1983-2003)
1988 313,4 273,37 18,6 % (1988-2003)
1993 477,8 413,19 23,9 % (1993-2003)
1998 1.277,0 1.020,49 28,2 % (1998-2003)
2003 5.422,0 3.531,32

Wir werden die Kapitalallokation, die wir in der Vergangenheit betrieben haben, weiterführen. Wenn Aktien deutlich günstiger als gesamte Unternehmen werden, werden wir sie aggressiv kaufen. Wenn ausgewählte Anleihen so wie in 2002 attraktiv werden, werden wir uns wieder mit diesen Papieren vollsaugen. Unternehmen, die unseren Vorgaben entsprechen, werden wir bei allen Markt- oder wirtschaftlichen Bedingungen gerne kaufen. Und für diejenigen, die das tun, gilt: Je größer, desto besser. Unser Kapital ist jetzt zu wenig angelegt, aber das kommt immer wieder vor. Es ist ein schmerzhafter Zustand – aber nicht so schmerzhaft, wie etwas Dummes zu tun (ich spreche aus Erfahrung).

Insgesamt sind wir sicher, daß Berkshires zukünftige Performance weit hinter der der Vergangenheit zurückbleiben wird. Nichtsdestotrotz haben Charlie und ich die Hoffnung, daß wir Ergebnisse erzielen können, die bescheiden überdurchschnittlich sind. Dafür werden wir bezahlt.

Akquisitionen

Wie regelmäßige Leser wissen, sind wir oft auf verschlungenen Wegen an neu erworbene Unternehmen gekommen. Keines aber hatte einen so ungewöhnlichen Ursprung wie der Erwerb von Clayton Homes im letzten Jahr.

Die unwahrscheinliche Quelle war eine Gruppe von Wirtschaftsstudenten der University of Tennessee und ihr Lehrer, Dr. Al Auxier. Seit fünf Jahren bringt Al seine Klasse nach Omaha, wo die Gruppe den Nebraska Furniture Mart und Borsheim’s besichtigt, bei Gorat’s ißt und dann zum Kiewit Plaza zu einer Sitzung mit mir kommt. Üblicherweise nehmen etwa 40 Studenten teil.

Nach einem zweistündigen Geben und Nehmen gibt mir die Gruppe traditionell ein Geschenk (die Türen bleiben abgeschlossen, bis sie das tun). In den vergangenen Jahren waren das Dinge wie ein von Phil Fulmer signierter Football oder ein Basketball des berühmten Frauenteams aus Tennessee.

In diesem Februar entschied sich die Gruppe für ein Buch – welches, zum Glück für mich, die gerade veröffentlichte Autobiographie von Jim Clayton war, dem Gründer von Clayton Homes. Mir war das Unternehmen schon als Klassenbester in der Fertighausindustrie bekannt – Wissen, das ich erwarb, nachdem ich früher den Fehler machte und einige gesunkene Junk Bonds von Oakwood Homes, einem der größten Unternehmen der Branche, gekauft hatte. Zum Zeitpunkt dieses Kaufs verstand ich nicht, wie grausam die Praktiken für Konsumentenkredite in großen Teilen der Fertighausindustrie geworden sind. Aber ich habe gelernt: Oakwood ging umgehend pleite.

Fertighäuser, das sollte hier betont werden, können ihren Käufern großen Nutzen bringen. Tatsächlich baute diese Branche jahrzehntelang 15 % aller neuen Häuser in den USA. Zudem nahmen in diesen Jahren sowohl die Qualität als auch die Variationen der Fertighäuser ständig zu.

Der Fortschritt beim Absatz und der Finanzierung hielt jedoch nicht Schritt mit dem Fortschritt beim Design und der Konstruktion. Statt dessen konzentrierte sich das Geschäftsmodell der Branche im Laufe der Jahre zunehmend auf die Fähigkeit sowohl der Vertreiber als auch der Hersteller, schreckliche Darlehen auf naive Kreditgeber abzuladen. Als in den 90ern dann „Securitisation“ populär wurde, die die Geldgeber weiter von der Kredittransaktion entfernte, änderte sich das Verhalten der Branche von schlecht zu schlechter. Ein großer Teil ihres Umsatzes kam vor ein paar Jahren von Käufern, die besser nicht gekauft hätten, finanziert durch Geldgeber, die besser kein Geld gegeben hätten. In der Folge kam es zu einer riesigen Anzahl Pfändungen sowie erbärmlich niedrigen Erlösen aus den gepfändeten Einheiten.

Oakwood spielte bei diesem Irrsinn vollkommen mit. Aber Clayton, obwohl er sich nicht völlig von den Praktiken der Industrie abkoppeln konnte, benahm sich deutlich besser als seine bedeutenden Wettbewerber.

Als ich Jim Claytons Buch bekam, erzählte ich den Studenten, wie sehr ich seine Leistung bewundere, und sie trugen diese Nachricht bis nach Knoxville, wo sowohl die University of Tennessee als auch Clayton Homes beheimatet ist. Al schlug dann vor, Kevin Clayton, Jims Sohn und den Vorstandschef, anzurufen und ihm meine Ansichten direkt mitzuteilen. Als ich mit Kevin sprach, wurde mir klar, daß er sowohl fähig als auch direkt war.

Kurz danach gab ich ein Angebot für das Unternehmen ab, das sich nur auf Jims Buch, meine Einschätzung von Kevin, die öffentlich zugänglichen Bilanzen von Clayton und meine Lehren aus dem Oakwood-Experiment stützte. Claytons Aufsichtsrat war empfänglich, seit er begriffen hat, daß die großen Finanzmittel, die Clayton zukünftig benötigen wird, nur schwer zu erhalten sein könnten. Geldgeber sind aus der Branche geflohen, und die Securitisation brachte, wenn sie überhaupt möglich war, viel teurere und restriktivere Bedingungen als es früher der Fall war. Diese Verschärfung war ein sehr ernstes Problem für Clayton, dessen Gewinne erheblich von der Securitisation abhängen.

Immer noch ist die Fertighausindustrie mit Problemen überladen. Offene Forderungen bleiben hoch, gepfändete Häuser gibt es im Überfluß, und die Zahl der Vertreiber hat sich halbiert. Erforderlich ist ein anderes Geschäftsmodell, das den Vertreibern und Verkäufern die Möglichkeit nimmt, erhebliche Gewinne durch Verkäufe einzuheimsen, die über Kredite finanziert werden, die von vornherein zum Scheitern verurteilt sind. Transaktionen dieser Art versursachen sowohl den Geldgebern als auch den Käufern große Probleme und führen zu einer Flut von Pfändungen, die dann den Verkauf neuer Häuser behindern. Bei einem geeigneten Modell – eines, das deutlich niedrigere Raten und kürzere Darlehen braucht – wird die Branche sicher viel kleiner als in den 90ern werden. Aber sie wird Hauskäufern einen Vermögensgegenstand liefern, an dem sie beim Wiederverkauf eher einen Marktwert als eine Enttäuschung haben werden.

Clayton hat zugestimmt, die Aktiva von Oakwood zu kaufen. Wenn die Transaktion abgeschlossen ist, werden Claytons Fertigungskapazität, geographische Ausdehnung und die Anzahl der Verkaufsstellen bedeutend größer sein. Als Nebenprodukt werden uns die Schulden von Oakwood, die wir besitzen und mit einem großen Abschlag gekauft haben, eventuell einen kleinen Ertrag bringen.

Und die Studenten? Im Oktober gaben wir in Knoxville eine Überraschungs-„Abschlußfeier“ für die 40, die mein Interesse an Clayton geweckt haben. Ich spendierte ein Mörtelbrett und gab jedem Studenden einen Doktortitel (für phänomenale, hart arbeitende Händler) von Berkshire und eine B-Aktie. Al bekam eine A-Aktie. Wenn Sie einige der neuen Aktionäre aus Tennessee auf unserer Hauptversammlung treffen, danken Sie Ihnen. Und fragen Sie, ob sie in letzter Zeit irgendwelche guten Bücher gelesen haben.

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Zum Frühlingsanfang erzählte mir Byron Trott, ein leitender Aufsichtsrat bei Goldman Sachs, daß Wal-Mart seine Tochter McLane verkaufen wollte. McLane vertreibt Lebensmittel und Nonfood-Artikel an Convienience Stores, Drogerien, Wiederverkäufer, Verkäufer von Massenartikeln, Schnellrestaurants, Theater und andere. Es ist ein gutes Unternehmen, aber auf ihm liegt zukünftig nicht das Hauptaugenmerk von Wal-Mart. Es ist jedoch gemacht worden, um von uns geordert zu werden.

McLane hat Umsätze von etwa $ 23 Milliarden, operiert aber mit hauchdünnen Margen – ungefähr 1 % vor Steuern – und wird Berkshires Umsätze weitaus stärker erhöhen als unseren Gewinn. In der Vergangenheit hatten einige Einzelhändler McLane gemieden, weil es ihrem größten Wettbewerber gehörte. Grady Rosier, McLanes hervorragender Vorstandsvorsitzender, hat schon einige dieser Einzelhändler gewinnen können – er wurde schon an dem Tag aktiv, als das Geschäft geschlossen wurde – und es werden noch mehr.

Mehrere Jahre lang habe ich Wal-Mart meine Stimme bei der Wahl zu den meistgeschätzten Unternehmen des Fortune Magazins gegeben. Die Transaktion mit McLane hat meine Meinung bestätigt. Um den Deal perfekt zu machen, hatte ich ein einziges Treffen über etwa zwei Stunden mit Tom Schoewe, dem Finanzvorstand von Wal-Mart, und dann schüttelten wir die Hände (er hat aber zuerst in Bentonville angerufen). 29 Tage später hatte Wal-Mart sein Geld. Es gab keine „Due Diligence“. Wir wußten, daß alles genau so sein würde, wie Wal-Mart es gesagt hatte – und es war so.

Ich sollte hinzufügen, daß Byron nun schon dreimal in Akquisitionen von Berkshire involviert war. Er versteht Berkshire weitaus besser als jeder Investmentbanker, mit dem wir uns unterhalten haben, und – es tut mir weh, das zu sagen – verdient seine Provision. Ich freue mich auf Deal Nummer vier (und ich bin sicher, er auch).

Steuern

Am 20. Mai 2003 veröffentlichte die Washington Post einen Artikel von mir, der sich kritisch mit Bushs Steuervorschlägen auseinandersetzte. Dreizehn Tage später leitete mir Pamela Olson, beim Finanzministerium stellvertretend für Steuerpolitik zuständig, eine Rede über die neue Steuergesetzgebung zu, in der es hieß: „Das bedeutet, daß ein bestimmtes Orakel aus dem mittleren Westen, das, das muß gesagt werden, auf den Steuerregeln wie auf einer Geige spielt, immer noch sicher ist beim Einbehalten aller seiner Gewinne.“ Ich glaube, sie sprach von mir.

Ach, mein „Geigenspiel“ wird mich nicht in die Carnegie Hall führen – noch nicht einmal zum Liederabend einer High-School. Berkshire wird, für Sie und für mich, dem Finanzministerium für seinen Gewinn in 2003 $ 3,3 Milliarden Steuern schicken, eine Summe, die 2,5 % der gesamten Einkommensteuer entspricht, die alle US-amerikanischen Unternehmen 2003 gezahlt haben (im Gegensatz dazu liegt Berkshires Marktkapitalisierung bei rund einem Prozent aller US-amerikanischen Unternehmen). Unsere Zahlung wird uns fast sicher unter den zehn größten Steuerzahlern unseres Landes plazieren. Tatsächlich ist es so, daß keine andere Privatperson oder Unternehmung irgend etwas an Onkel Sam zahlen müßte, wenn nur 540 Steuerzahler die Summe zahlen würden, die Berkshire zahlt. Das stimmt: 290 Millionen Amerikaner und alle anderen Unternehmen müßten nicht einen Dime für Einkommen, Sozialversicherung, Verbrauchs- oder Grundsteuern an die Regierung zahlen (hier ist die Rechnung: Die Einnahmen des Staates aus Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen betrugen 2003 $ 1,782 Billionen, und 540 „Berkshires“, von der jede $ 3,3 Milliarden zahlt, würden ebenfalls $ 1,782 Billionen bringen.)

Unsere Bundessteuererklärung für 2002, als wir $ 1,75 Milliarden zahlen, umfaßte nur 8.905 Seiten (2003 ist noch nicht fertiggestellt). Wie es gefordert wird, erstellten wir pflichtgemäß zwei Kopien dieser Erklärung, was einen Papierberg von über zwei Metern ergab. Obwohl wir erschöpft waren, war die kleine Schar von 15,8 in unserer Firmenzentrale für einen Moment mit Stolz erfüllt: Berkshire, dachten wir, trägt seinen Teil zur Steuerlast unseres Landes bei.

Aber Frau Olsen sieht die Dinge anders. Und wenn das bedeutet, daß Charlie und ich noch mehr tun sollen, dann sind wir dazu bereit.

Ich wünsche mir jedoch, daß Frau Olsen den Fortschritt, den ich bereits gemacht habe, wenigstens etwas anerkennen würde. 1944 reichte ich meinen ersten 1040 ein und erklärte mein Einkommen als 13-jähriger Zeitungsjunge. Die Erklärung umfasste drei Seiten. Nachdem ich die entsprechenden unternehmerischen Abzüge, etwa $ 35 für ein Fahrrad, genutzt hatte, betrug meine Steuerschuld $ 7. Ich schickte meinen Scheck zum Finanzamt und er wurde prompt – ohne Kommentar – eingelöst. Wir lebten in Frieden.

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Ich kann verstehen, warum die Finanzverwaltung von den amerikanischen Unternehmen frustriert ist und zu Ausbrüchen neigt. Aber für Abhilfe sollte sie in Richtung Kongreß und Verwaltung schauen, nicht zu Berkshire.

Die Einkommensteuer von Kapitalgesellschaften trug 2003 mit 7,4 % zu allen Bundessteuern bei, ein Absturz vom Nachkriegshoch von 32 % in 1952. Mit einer Ausnahme (1983) war der Prozentsatz des letzten Jahres der niedrigste seit der ersten Veröffentlichung der Daten in 1934.

Trotzdem waren Steuerkürzungen für Kapitalgesellschaften (und ihre Investoren, insbesondere große) ein wichtiger Teil der Initiativen der Regierung in den Jahren 2002 und 2003. Wenn es in Amerika einen Klassenkampf gibt, gewinnt meine Klasse klar. Heute zahlen viele große Unternehmen – geführt von Vorständen, deren Talente beim Geigespielen Ihren Vorstandsvorsitzen aussehen lässt, als hätte er zwei linke Hände – nichts, was dem ausgewiesenen Steuersatz von 35 % nahe kommt.

1985 zahlte Berkshire $ 132 Millionen an Bundeseinkommensteuern, und alle Kapitalgesellschaften zahlten $ 61 Milliarden. Die vergleichbaren Werte lagen 1995 bei $ 286 Millionen bzw. $ 157 Milliarden. Und wie erwähnt werden wir 2003, einem Jahr, in dem alle Kapitalgesellschaften $ 132 Milliarden zahlten, etwa $ 3,3 Milliarden zahlen. Wir hoffen, daß unsere Steuerlast zukünftig weiter steigt – das bedeutet, daß es uns gut geht – aber wir hoffen auch, daß der Rest der amerikanischen Unternehmen sich uns anschließt. Das könnte ein Projekt für Frau Olsen sein.

Corporate Governance (das Führen eines Unternehmens)

Wenn bewertet werden soll, ob es amerikanische Unternehmen mit ihren eigenen Reformen ernst meinen, stellt die Bezahlung der Vorstände die Nagelprobe dar. Heute sind die Ergebnisse nicht ermutigend. Ein paar Vorstände, etwa Jeff Immelt von General Electric, haben mit Programmen, die sowohl Managern als auch Aktionären gerecht werden, einen Weg aufgezeigt. Insgesamt jedoch wurde dieses Beispiel mehr bewundert als befolgt.

Es ist unverständlich, wie die Bezahlung außer Kontrolle geraten konnte. Wenn Manager Mitarbeiter einstellen oder wenn Unternehmen mit einem Verkäufer verhandeln, ist die Intensität der Interessen auf beiden Seiten des Tisches gleich. Eine Seite verdient die Verluste der anderen Seite, und das einbezogene Geld bedeutet beiden wirklich etwas. Das Ergebnis sind ehrliche und gute Verhandlungen.

Aber wenn Vorstände (oder deren Repräsentanten) sich mit Gehaltsausschüssen getroffen haben, hat sich eine Seite – die Vorstände – zu oft weit mehr als die andere darum gekümmert, worüber es zum Abschluß kommt. Ein Vorstand wird die Differenz zwischen Optionen für 100.000 oder 500.000 Aktien beispielsweise immer als monumental ansehen. Für einen Gehaltsausschuß jedoch mag diese Differenz unerheblich erscheinen – besonders wenn, wie es bei den meisten Gesellschaften der Fall war, weder die eine noch die andere Gewährung Einfluß auf die ausgewiesenen Gewinne hat. Unter diesen Bedingungen haben Verhandlungen oft die Qualität von Spielgeld.

Übermäßige Vergütungspakete von Vorständen, in den 90er Jahren noch groß beschleunigt, die die Habgierigsten – ein Titel, um den es heftigen Wettbewerb gab – erhielten, wurden andernorts umgehend kopiert. Die Überträger dieser Epidemie der Habgier waren üblicherweise Berater und Personalabteilungen, die keine Schwierigkeiten hatten, zu erkennen, wer ihr Brot schmierte. Wie ein Gehaltsberater sagte: „Es gibt zwei Arten von Kunden, die man nicht verärgern möchte – aktuelle und potentielle“.

In Vorschlägen für Reformen dieses nicht funktionierenden Systems wird immer wieder nach „unabhängigen“ Aufsichtsräten gerufen. Aber die Frage, wie Unabhängigkeit wirklich erreicht werden kann, wurde stets vernachlässigt.

Im letztjährigen Aktionärsbrief habe ich mir angesehen, wie „unabhängige“ Aufsichtsräte – entsprechend der Satzung – auf dem Gebiet der Investmentfonds performt haben. Das Gesetz über Investment-Gesellschaften von 1940 schrieb solche Aufsichtsräte vor, und das bedeutet, daß wir in der Praxis umfangreich prüfen konnten, was vorgeschriebene Standards bewirken. In unserer Untersuchung im letzten Jahr guckten wir auf die Ergebnisse der Fondsmanager im Hinblick auf die zwei Schlüsselfunktionen von Aufsichtsratsmitgliedern – ob bei einem Investmentfonds oder irgendwo anders. Diese zwei wichtigen Aufgaben sind erstens, einen fähigen und ehrlichen Manager zu finden (oder zu behalten), und zweitens, diesen Manager dann angemessen zu entlohnen.

Unsere Erhebung war nicht ermutigend. Jahr für Jahr, bei buchstäblich Tausenden von Fonds, haben Aufsichtsräte das amtierende Management, wie mickrig dessen Performance auch sein mochte, routinemäßig bestätigt. Ebenso routinemäßig haben die Aufsichtsräte gedankenlos Gehälter genehmigt, die in vielen Fällen weit über dem lagen, was hätte verhandelt werden können. Wenn dann eine Managementgesellschaft verkauft wurde – ausnahmslos zu einem verglichen mit dem materiellen Vermögen riesigen Preis – erlebten die Aufsichtsräte eine „Offenbarung“ und heuerten sofort einen neuen Manager an und akzeptierten dessen Gehaltsforderung. Im Ergebnis entschieden die Aufsichtsräte, daß derjenige, der am meisten für die alte Managementgesellschaft bezahlen würde, zukünftig das Geld der Aktionäre managen sollte – egal, wer es sein würde.

Wir haben trotz des Schoßhündchen-Gehabes der unabhängigen Fonds-Aufsichtsräte nicht den Schluß gezogen, daß sie schlechte Menschen seien. Das sind sie nicht. Aber tragischerweise beruhigt die „Sitzungssaal-Atmosphäre“ fast ausnahmslos ihre Treuhand-Gene.

Am 22. Mai 2003, nicht lange nach dem Erscheinen von Berkshires Report, richtete der Vorsitzende des Institutes der Investmentgesellschaften ein Schreiben an seine Mitglieder: „Der Status unserer Branche“. Gerichtet an diejenigen, die sich „in unsere anerkannten Fehler eingeschaltet“ haben, grübelte er, „ich frage mich, was das Leben wäre, wenn wir tatsächlich etwas falsch machen würden.“

Seinen Sie vorsichtig mit dem, was Sie sich wünschen.

Innerhalb weniger Monate begann die Welt zu lernen, daß viele Managementgesellschaften Richtlinien folgten, die den Eigentümern der Fonds, die sie managten, schadeten, während gleichzeitig die Vergütungen der Manager explodierten. Noch vor ihren Übertretungen, das sollte erwähnt werden, verdienten diese Managementgesellschaften Erfolgsbeteiligungen, auf die amerikanische Unternehmen neidisch waren. Um ihre Profite noch weiter zu steigern, traten sie die Interessen der Anteilseigner in einer miesen Art und Weise mit Füßen.

Was unternehmen die Aufsichtsräte dieser beraubten Fonds also? Ich habe bis jetzt keinen gesehen, der den Vertrag mit einer der angegriffenen Managementgesellschaften gekündigt hat (obwohl diese Gebilde natürlich oft einige ihrer Angestellten gefeuert haben). Können Sie sich Aufsichtsräte vorstellen, die durch eine solche Jungen-sind-Jungen-Einstellung persönlich betrogen wurden?

Um dies alles abzurunden, hat sich zumindest eine böse Managementgesellschaft selbst zum Verkauf gestellt, und dabei unzweifelhaft gehofft, eine große Summe vom Höchstbietenden unter den anderen Managern für das „Abliefern“ des Investmentfonds, den sie gemanagt hat, zu erhalten. Das ist Travestie. Warum um alles in der Welt wählen die Aufsichtsräte dieser Fonds nicht einfach unter den bietenden Organisationen diejenige aus, die sie für die beste halten und schließen mit dieser Partei direkt ab? Der Gewinner würde konsequenterweise von einer großen Abrechnung mit den früheren Managern, die sich über die Prinzipien von Verantwortung hinweggesetzt haben und nicht einen Dime verdienen, verschont bleiben. Da er die Akquisitionskosten nicht verkraften muß, kann der Gewinner diese besagten Fonds sicher zu einer weit niederigeren laufenden Vergütung managen, als es sonst der Fall gewesen wäre. Und wirklich unabhängige Aufsichtsräte sollten auf diesem Ansatz, neue Manager zu gewinnen, bestehen.

Die Wirklichkeit sieht so aus, daß weder die Jahrzehnte alten Regelungen über die Aufsichtsräte von Investmentgesellschaften noch die neuen Regeln starken Druck auf amerikanische Unternehmen ausüben, um die Wahl wirklich unabhängiger Aufsichtsräte zu unterstützen. In beiden Fällen wird eine Person, die 100 % ihres Einkommens aus Aufsichtsratsvergütungen bezieht – und die sich wünschen mag, ihr Einkommen durch die Wahl in andere Aufsichtsräte zu erhöhen – als unabhängig angesehen. Das ist Unsinn. Dieselbe Regel besagt, daß der Rechtsanwalt und Berkshires Aufsichtsrat Ron Olson, der von uns vielleicht 3 % seines sehr großen Einkommens bezieht, nicht unabhängig ist, weil diese 3 %, die Berkshire seiner Firma zahlt, Anwaltsgebühren darstellen und keine Vergütungen, die er als Berkshire-Aufsichtsrat bekommt. Seien Sie versichert, 3 % aus jeder beliebigen Quelle würden Rons Unabhängigkeit nicht berühren. Aber wenn sie 20 %, 30 % oder 50 % ihres Einkommens aus Aufsichtsratsvergütungen erhalten, kann das durchaus die Unabhängigkeit vieler Menschen beeinflussen, insbesondere wenn ihr Gesamteinkommen nicht sehr hoch ist. Tatsächlich denke ich, daß es klar ist, daß es bei Investmentfonds so war.

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Lassen Sie mich „unabhängigen“ Aufsichtsräten von Investmentfonds einen kleinen Vorschlag unterbreiten. Warum bestätigen Sie nicht einfach in jedem Rechenschaftsbericht, daß „(1) Wir haben uns andere Managementgesellschaften angesehen und glauben, daß diejenige, die wir für das kommende Jahr wieder ausgewählt haben, zu den besseren auf diesem Gebiet gehört und (2) Wir haben mit unseren Managern eine Vergütung ausgehandelt, die mit anderen Kunden mit entsprechenden Fonds vergleichbar ist.“

Es erscheint nicht unverschämt, wenn Aktionäre von ihren Aufsichtsräten – die oft Vergütungen erhalten, die $ 100.000 jährlich übersteigen – erwarten, sich selbst zu diesen Punkten zu erklären. Wenn sie einen großen Batzen ihres eigenen Geldes an die Manager weiterreichen würden, würden diese Aufsichtsräte selbst diese Auskünfte verlangen. Wenn Aufsichtsräte nicht gewillt sind, diese beiden Erklärungen abzugeben, sollten Aktionäre die Maxime „Wenn Du nicht weißt, auf wessen Seite jemand steht, dann steht er wahrscheinich nicht auf Deiner“ beachten.

Zum Schluß noch ein Haftungsausschluß. Eine große Anzahl von Fonds wurde trotz der existierenden Möglichkeiten für Vergehen gut und bewußt geführt. Die Aktionäre dieser Fonds haben davon profitiert, und die Manager haben ihr Geld bekommen. Tatsächlich würde ich begeistert die zwei Erklärungen abgeben, die ich vorgeschlagen habe, wenn ich bei bestimmten Fonds, auch bei einigen, die überdurchschnittliche Gebühren berechnen, Aufsichtsrat wäre. Darüber hinaus sind diese Indexfonds, die sehr günstig sind (wie etwa Vanguard’s), per Definition für Investoren gut geeignet und die beste Wahl für die meisten, die Aktien besitzen möchten.

Ich halte jetzt nur deswegen Reden ans Volk, weil dieses krasse Fehlverhalten das Vertrauen so vieler Millionen Aktionäre verraten hat. Hunderte von Brancheninsidern mußten wissen, was vor sich ging, und doch sagte niemand öffentlich ein Wort. Es mußten erst Elliot Spitzer und die Informanten, die ihn unterstützen, kommen, um das Haus aufzuräumen. Wir fordern die Aufsichtsräte auf, diesen Job fortzusetzen. Wie Aufsichtsräte bei amerikanischen Gesellschaften müssen diese Treuhänder nun entscheiden, ob es ihr Job ist, für die Eigentümer oder für die Manager zu arbeiten.

Berkshire Governance (Führung bei Berkshire)

Wirkliche Unabhängigkeit – das bedeutet den Willen, einen mächtigen Vorstand in Frage zu stellen, wenn etwas falsch läuft – ist eine sehr wertvolle Charaktereigenschaft eines Aufsichtsrates. Sie ist auch selten. Der Ort, um danach zu suchen, ist unter hochqualifizierten Menschen, deren Interessen mit denen der breiten Masse von Aktionären übereinstimmen – in sehr vielen Punkten übereinstimmen.

Wir haben diese Suche bei Berkshire durchgeführt. Wir haben jetzt elf Aufsichtsräte und jeder von ihnen besitzt, gemeinsam mit Familienmitgliedern, Aktien von Berkshire im Wert von mehr als $ 4 Millionen. Darüber hinaus besitzt jeder von ihnen seit Jahren bedeutende Anteile an Berkshire. Bei sechs dieser elf besteht der Familienbesitz seit mindestens drei Jahrzehnten und beläuft sich auf mindestens Hunderte von Millionen. Alle elf Aufsichtsräte erwarben genau wie Sie ihre Aktien am Markt; wir haben Ihnen niemals Optionen oder Aktien gewährt. Charlie und ich lieben derartig zuverlässige Eigentümer. Wer will nach alldem jemals ein gemietetes Auto waschen?

Dazu kommt, daß die Aufsichtsratsvergütungen bei Berkshire festgeschrieben sind (mein Sohn Howard erinnert mich regelmäßig daran). Folglich ist die gute Seite von Berkshire für diese elf immer proportional zur guten Seite für alle Berkshire-Aktionäre. Und wird es immer sein.

Die schlechte Seite für die Aufsichtsräte von Berkshire ist sogar schlechter als Ihre, weil wir keine D&O-Versicherung abschließen. Wenn also unter den Augen unserer Aufsichtsräte etwas wirklich Katastrophales passiert, sind sie viel größeren Verlusten ausgesetzt als Sie.

Das ist das Entscheidende für unsere Aufsichtsräte: Wenn die Aktionäre gewinnen, gewinnen die Aufsichtsräte viel; wenn die Aktionäre verlieren, verlieren die Aufsichtsräte viel. Unser Ansatz mag Eigentümer-Kapitalismus genannt werden. Wir kennen keinen besseren Weg, um wirkliche Unabhängigkeit herzustellen (dieses Verhalten garantiert jedoch kein perfektes Verhalten: Ich saß in Aufsichtsräten von Unternehmen, an denen Berkshire große Beteiligungen hielt und blieb still, als fragwürdige Vorschläge genehmigt wurden).

Zusätzlich zu ihrer Unabhängigkeit sollten Aufsichtsräte etwas von Wirtschaft verstehen, am Wohl der Aktionäre orientiert sein und ein ehrliches Interesse an der Gesellschaft haben. Die seltenste dieser Eigenschaften ist das Verständnis für Wirtschaft – und wenn es fehlt, sind die anderen zwei wenig hilfreich. Viele smarte, deutliche und bewunderte Menschen haben kein wirkliches Verständnis für die Wirtschaft. Das ist nichts Schlimmes; sie können anderswo leuchten. Aber sie gehören nicht in Aufsichtsräte von Unternehmen. Ich wäre im Aufsichtsrat eines Medizin- oder naturwissenschaftlichen Unternehmens ähnlich nutzlos (obwohl ich wahrscheinlich bei einem Vorstand willkommen wäre, der die Dinge gerne auf seine Art lösen würde). Mein Name würde die Liste der Aufsichtsräte aufwerten, aber ich wüßte nicht genug, um Vorschläge kritisch würdigen zu können. Um meine Unwissenheit zu verbergen, würde ich überdies die Klappe halten (wenn Sie sich das vorstellen können). Im Endeffekt könnte ich ohne Verlust durch eine Topfpflanze ersetzt werden.

Als wir im letzten Jahr drangingen, unseren Aufsichtsrat zu verändern, bat ich Aktionäre, die glaubten, sie verfügten über die erforderlichen Eigenschaften, um ein Aufsichtsrat von Berkshire zu sein, sich selbst zu nominieren. Trotz des Fehlens einer D&O-Versicherung und hoher Entlohnung erhielten wir mehr als 20 Bewerbungen. Die meisten waren gut und kamen von eigentümerorientierten Personen mit Familienbesitz an Berkshire im Wert von mehr als $ 1 Million. Nachdem wir sie geprüft hatten, fragten Charlie und ich – mit dem Einverständnis unserer amtierenden Aufsichtsräte – vier Aktionäre, die sich nicht selbst aufgestellt hatten, um in den Aufsichtsrat zu gehen: David Gottesman, Charlotte Guyman, Don Keough und Tom Murphy. Diese vier Menschen sind alle Freunde von mir, und ich kenne ihre Stärken gut. Sie bringen außerordentlich große Begabungen für Wirtschaftsdinge in Berkshires Aufsichtsrat.

Die wesentliche Aufgabe unserer Aufsichtsräte ist die Auswahl meines Nachfolgers, entweder wegen meines Todes oder Unfähigkeit oder wenn ich nicht mehr alle Tassen im Schrank habe (David Ogilvy hatte recht, als er sagte: „Entwickele Deine Macken, wenn Du jung bist. Auf diese Weise werden die Leute, wenn Du älter wirst, nicht denken, daß Du verrückst wirst.“ Charlies Familie und meine denken, daß wir Davids Ratschlag zu gut befolgt haben).

In den Aufsichtsratssitzungen decken wir die üblichen Haushaltsfragen ab. Aber die wirkliche Diskussion – sowohl mit und ohne meine Anwesenheit – dreht sich um die Stärken und Schwächen der vier internen Kandidaten, die mich ersetzen sollen.

Unser Aufsichtsrat weiß, daß das endgültige Urteil über seine Entscheidung durch die Erfolge meines Nachfolgers bestimmt wird. Er oder sie wird Berkshires Kultur erhalten müssen, Kapital anlegen und eine Gruppe von Amerikas besten Managern in ihren Jobs halten. Das ist nicht die härteste Aufgabe der Welt – der Zug ist bereits ein gutes Stück gefahren – und ich bin vollkommen sorgenfrei, weil sie jeder der vier Kandidaten, die wir ausgewählt haben, sehr gut machen kann. Ich habe mehr als 99 % meines gesamten Vermögens in Berkshire stecken und bin sehr glücklich, daß meine Frau oder meine Stiftung (abhängig von der Reihenfolge, in der sie und ich sterben) diese Konstruktion fortführen werden.

Ergebnisse der Geschäftsbereiche

Als Manager möchten Charlie und ich unseren Eigentümern die Informationen und Anmerkungen zu den Finanzen geben, die wir erhalten möchten, wenn wir unsere Rollen getauscht hätten. Dies sowohl mit Klarheit und vernünftiger Kürze zu machen, wird immer schwieriger, je größer Berkshire wird. Einige unserer Unternehmen haben völlig andere wirtschaftliche Eigenschaften als andere, was dazu führt, daß unsere konsolidierten Zahlenwerke, mit ihrem Mischmasch aus Zahlen, eine brauchbare Analyse fast unmöglich machen.

Auf den folgenden Seiten werden wir deshalb einige Bilanzen und Erfolgszahlen unserer vier wichtigen Geschäftsfelder zusammen mit Anmerkungen zu jedem vorstellen. Wir möchten, daß Sie insbesondere die wenigen Situationen, in denen wir Kredite aufnehmen, verstehen, denn normalerweise scheuen wir davor zurück. Wir werden Sie jedoch nicht mit Daten überhäufen, die nicht dazu beitragen, Berkshires inneren Wert zu errechnen. Das zu tun, würde wahrscheinlich die wichtigsten Fakten vernebeln. Eine Warnung: Wenn Sie Berkshire analysieren, denken Sie daran, daß die Gesellschaft als ein entwickelter Film betrachtet werden sollte und nicht wie eine ruhige Fotografie. Diejenigen, die sich in der Vergangenheit nur auf die Schnappschüsse des Tages konzentrierten, sind manchmal zu falschen Schlüssen gekommen.

Das Versicherungsgeschäft

Lassen Sie uns mit den Versicherungen anfangen – weil dort das Geld steckt.

Die sprudelnden Gelder, an denen wir uns in unserem Versicherungsgeschäft erfreuen, stammen aus „flüssigen Mitteln“, das ist Geld, das uns nicht gehört, aber das wir zeitweilig besitzen. Die meisten dieser Mittel fallen an, weil (1) Prämien im voraus gezahlt werden, obwohl unser Service – Versicherungsschutz – über einen Zeitraum geboten wird, der üblicherweise ein Jahr abdeckt; und (2) Versicherungsschäden, die heute auftreten, nicht immer zu sofortigen Zahlungsverpflichtungen führen, weil es manchmal Jahre dauert, bis Versicherungsschäden gemeldet (denken Sie an Asbest), verhandelt und abgewickelt werden.

Diese Mittel sind wunderbar – wenn es sie nicht zu einem zu hohen Preis gibt. Die Kosten der Mittel werden bestimmt durch das versicherungstechnische Ergebnis, d. h. das Verhältnis der Leistungen und der Ausgaben zu den vereinnahmten Prämien. Die Branche der Schadensversicherung arbeitet insgesamt üblicherweise mit einem versicherungstechnischen Verlust, und deswegen sind die Kosten für die Mittel oft unattraktiv.

Insgesamt waren unsere Ergebnisse gut. Es ist wahr, daß wir fünf schreckliche Jahre hinter uns haben, in denen uns die Mittel mehr als 10 % kosteten. Aber in 18 der 37 Jahre, in denen Berkshire im Versicherungsgeschäft tätig ist, haben wir einen versicherungstechnischen Gewinn erzielt, das bedeutet, wir wurden tatsächlich dafür bezahlt, Geld anzunehmen. Und die Menge dieses billigen Geldes ist weit über das hinausgewachsen, was ich mir erträumt hatte, als wir 1967 in dieses Geschäft eingestiegen sind.

Mittel am Jahresende (in Millionen US-Dollar)

Jahr
GEICO
General Re Andere Rück-versicherer Andere Erst-versicherer
Summe
1967 20 20
1977 40 131 171
1987 701 807 1.508
1997 2.917 4.014 455 7.386
1998 3.125 14.909 4.305 415 22.754
1999 3.444 15.166 6.285 403 25.298
2000 3.943 15.525 7.805 598 27.871
2001 4.251 19.310 11.262 685 35.508
2002 4.678 22.207 13.396 943 41.224
2003 5.287 23.654 13.948 1.331 44.220

Das letzte Jahr war herausragend. Die Mittel erreichten Rekordniveaus und sie kosteten uns nichts, weil alle wesentlichen Sparten zu Berkshires versicherungstechnischem Gewinn von $ 1,7 Milliarden vor Steuern beigetragen haben.

Unsere Ergebnisse waren aus einem Grund außergewöhnlich: Wir haben wirklich außergewöhnliche Manager. Versicherer verkaufen ein nicht geschütztes Stück Papier, das ein nicht geschütztes Versprechen enthält. Jeder kann die Produkte des anderen kopieren. Kein festes Fundament, keine Schlüsselpatente, kein entscheidender Grundbesitz oder Bodenschätze schützen die Wettbewerbsposition eines Versicherers. Typischerweise haben Marken keine große Bedeutung.

Die kritischen Größen sind deswegen die Gehirne, Disziplin und Integrität des Managements. Unsere Manager haben alle diese Attribute – in höchstem Maße. Lassen Sie uns einen Blick auf diese Stars und ihre Geschäfte werfen.

• General Re war in den Jahren nach dem Erwerb in 1998 Berkshires Problemkind. Unglücklicherweise war es ein 400-Pfund-Kind und hatte einen großen negativen Einfluß auf unsere gesamte Performance.

Das liegt hinter uns: Gen Re ist repariert. Dank an Joe Brandon, den Vorstandsvorsitzenden, und seinen Partner Tad Montross dafür. Als ich Ihnen im letzten Jahr schrieb, war ich überzeugt, daß General Re beim Eingehen von Risiken und der Bildung von Rücklagen wieder diszipliniert vorgeht, und die Ereignisse von 2003 stützen meine Ansicht.

Das bedeutet nicht, daß es niemals Rückschläge geben wird. Rückversicherung ist ein Geschäft, das mit Sicherheit von Zeit zu Zeit große Verluste bringt. Aber unter Joe und Ted wird dieser Bereich ein kraftvoller Antrieb für Berkshires zukünftige Rentabilität sein.

Gen Res finanzielle Stärke, bereits Anfang 2003 unter allen Rückversicherern unerreicht, steigerte sich dieses Jahr weiter. Viele Konkurrenten der Gesellschaft erlitten im letzten Jahr Herabstufungen ihrer Kreditwürdigkeit und ließen Gen Re und ihre Schwesterunternehmen wie National Indemnity als die einzigen mit AAA- gerateten Unternehmen unter den bedeutenden Rückversicherern der Welt zurück.

Wenn Versicherer Rückversicherungen abschließen, kaufen sie nur ein Versprechen – eines, dessen Gültigkeit eventuell jahrzehntelang nicht geprüft werden kann – und es gibt keine Versprechen in der Rückversicherungswelt, die den von Gen Re und National Indemnity gleichkommen. Darüber hinaus tragen wir, anders als die meisten Rückversicherer, so gut wie alle der Risiken, die wir übernehmen, selbst. Deswegen ist unsere Zahlungsfähigkeit nicht von der Fähigkeit oder Bereitschaft anderer abhängig, uns zu entschädigen. Diese unabhängige finanzielle Stärke könnte enorm wichtig werden, wenn die Branche die Mega-Katastrophe erlebt, die mit Sicherheit kommen wird.

• Regelmäßige Leser unserer Geschäftsberichte wissen von Ajit Jains unglaublichen Beiträgen zu Berkshires Erfolgen in den letzten 18 Jahren. Das hielt auch 2003 an. Mit einer nur 23-köpfigen Belegschaft leitet Ajit einen der größten Rückversicherungs-Betriebe der Welt und ist spezialisiert auf gewaltige und ungewöhnliche Risiken.

Oft umfassen diese Risiken angenommene Katastrophen – etwa die Bedrohung durch ein großes Erdbeben in Kalifornien – in einer Größenordnung, die kein anderer Rückversicherer akzeptieren wird. Das heißt, daß Ajits (und Berkshires) Ergebnisse rumpelig sein werden. Sie sollten deswegen erwarten, daß sein Betrieb gelegentlich ein schreckliches Jahr haben wird. Langfristig können Sie jedoch auf die grandiosen Ergebnisse dieses einmaligen Managers vertrauen.

Ajit schreibt einige sehr ungewöhnliche Policen. Letztes Jahr promotete beispielsweise PepsiCo. ein Preisausschreiben, das den Teilnehmern die Chance eröffnete, einen Preis von $ 1 Milliarde zu gewinnen. Verständlicherweise wollte Pepsi dieses Risiko loswerden und wir waren der logische Partner, um es zu übernehmen. So schrieben wir eine Police über $ 1 Milliarde und trugen das Risiko vollkommen auf eigene Rechnung. Weil der Preis, hätte ihn jemand gewonnen, über einen längeren Zeitraum zahlbar gewesen wäre, betrug unser Risiko zu aktuellen Bedingungen $ 250 Millionen (ich wollte helfen und schlug vor, daß dem Gewinner eine Milliarde Jahre lang jährlich ein Dollar gezahlt werden sollte, aber diese Idee kam nicht an). Die Ziehung fand am 14. September statt. Ajit und ich hielten den Atem an, ebenso wie der Finalist in dem Wettbewerb, und wir waren am Ende glücklicher als er. PepsiCo. hat den Vertrag für einen neuen Wettbewerb in 2004 erneuert.

• GEICO war eine ordentliche Versicherungsgesellschaft, als Tom Nicely 1992 Vorstandschef wurde. Jetzt ist sie eine tolle. In seiner Amtszeit stieg das Prämienvolumen von $ 2,2 Milliarden auf $ 8,1 Milliarden, und unser Anteil am privaten Automarkt stieg von 2,1 % auf 5,0 %. Und was noch wichtiger ist: GEICO hat diese Zuwächse mit einer außerordentlichen versicherungstechnischen Entwicklung verbunden.

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Es ist jetzt 67 Jahre her, seit Leo Goodwinn bei GEICO eine großartige Geschäftsidee entwickelte, eine Idee, die dazu bestimmt ist, Versicherten viel Geld zu sparen. Gehen Sie auf Geico.com oder rufen Sie 1-800-847-7536 an, um zu sehen, was wir für Sie tun können.

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In 2003 stiegen sowohl die Anzahl der Anfragen bei GEICO als auch die Zahl der anschließenden Abschlüsse signifikant. Im Ergebnis stieg die Zahl unserer bevorzugten Policeninhaber um 8,2 % und die Zahl der standardisierten und nicht-standardisierten Policen um 21,4 %.

GEICOs wachsendes Geschäft führt zu einem unaufhörlichen Bedarf an neuen Angestellten und Gebäuden. Unsere neueste Expansion vom Dezember ist ein Kundenservicecenter in – ich bin begeistert, das sagen zu können – Buffalo. Stan Lipsey, der Herausgeber unserer Buffalo News, spielte eine entscheidende Rolle, die Stadt und GEICO zusammen zu bringen.

Die Schlüsselfigur in diesem Fall war jedoch Gouverneur George Pataki. Seiner Führung und Hartnäckigkeit ist es zu verdanken, daß es in Buffalo 2.500 neue Jobs geben wird, wenn unsere Expansion komplett abgeschlossen ist. Stan, Tony und ich – zusammen mit Buffalo – danken ihm für seine Hilfe.

• Berkshires kleinere Versicherer hatten ein weiteres großartiges Jahr. Diese Gruppe, geführt von Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Don Towle und Don Wurster, steigerte ihre Mittel um 41 % und lieferten dabei ein exzellentes versicherungstechnisches Ergebnis ab. Obwohl diese Männer auf wenig aufregende Weise arbeiten, produzieren sie wirklich aufregende Ergebnisse.

* * * * * * *

Wir sollten noch einmal hervorheben, daß eine Gesellschaft, die langfristige Versicherungen (d.h. Deckungen für steigende Ansprüche abzugeben, die oft viele Jahre nach dem eigentlichen Schadensereignis abgewickelt werden) anbietet, in jedem beliebigen Jahr jeden Gewinn ausweisen kann, den der Vorstand wünscht. Zu oft hat die Branche sehr ungenaue Zahlen durch falsche Bewertungen von Verbindlichkeiten berichtet. An den meisten Fehlern war man schuldlos. Manchmal jedoch waren sie Absicht, um Anleger und Aufseher hereinzulegen. Wirtschaftsprüfer und Versicherungsmathematiker scheiterten üblicherweise daran, beide Arten der Falschbilanzierung zu verhindern.

Ich habe gelegentlich auch versagt, insbesondere weil ich von einer paar Jahren Gen Res unabsichtlich zu niedrige Rücklagen nicht erkannt habe. Das bedeutete nicht nur, daß wir Ihnen ungenaue Zahlen vorlegten, sondern der Fehler führte auch dazu, daß wir früher als es nötig gewesen wäre sehr hohe Steuern zu bezahlen hatten. Aaarrrggghh. Ich sagte Ihnen im letzten Jahr jedoch, daß ich unsere gegenwärtigen Rücklagen für angemessen hielt. Bis jetzt steht diese Bewertung noch.

Hier sind Berkshires versicherungstechnische Ergebnisse vor Steuern nach Segmenten aufgeteilt:

Gewinn (Verlust) in Millionen $
2003 2002
Gen Re 145 (1.393)
Ajit’s Geschäft ohne rückwirkende Kontrakte 1.434 980
Ajits rückwirkende Kontrakte * (387) (433)
GEICO 452 416
Andere Erstversicherer 74 32
Gesamt $ 1.718 $ (398)

* Diese Kontrakte wurden auf Seite 10 des Geschäftsberichtes für 2002, der unter www.berkshirehathaway.com erhältlich ist, erklärt. Kurz gesagt, besteht dieses Segment aus einigen riesigen Policen, die uns wahrscheinlich Verluste (die gekappt sind) bescheren werden, aber auch ungewöhnlich große Mengen von flüssigen Mitteln generieren.

Das regulierte Versorgungsgeschäft

Über MidAmerican Energy Holdings besitzen wir einen 80,5-prozentigen Anteil (voll verwässert) an einer Vielzahl von Versorgungsunternehmen. Die größten sind (1) Yorkshire Electricity und Northern Electric, deren 3,7 Millionen Stromkunden sie zum drittgrößten Stromversorger in Großbritannien machen; (2) MidAmerican Energy, das 689.000 Stomkunden in Iowa bedient; und (3) Kern River und Northern Natural Pipelines, die 7,8 % des Erdgases in den USA transportieren.

Berkshire hat drei Partner, die die verbleibenden 19,5 % besitzen: Dave Sokol und Greg Abel, die brillianten Manager des Unternehmens, und Walter Scott, einen langjährigen Freund von mir, der mich mit der Gesellschaft in Kontakt brachte. Weil MidEnergy dem Gesetz über Unternehmen der öffentlichen Versorgung („PUHCA“) unterliegt, ist Berkshires Stimmrecht auf 9,9 % begrenzt. Walter hat die Stimmenmehrheit.

Unser begrenzter Stimmrechtsanteil zwingt uns dazu, MidAmerican in unseren Finanzberichten verkürzt zu bilanzieren. Anstatt dessen Aktiva, Passiva, Umsätze und Ausgaben komplett in unseren Zahlenwerken aufzuführen, gibt es nur jeweils einen einzeiligen Eintrag in der Bilanz und der G+V. Es ist wahrscheinlich, daß das PUHCA eines Tages, vielleicht schon bald, entweder aufgehoben wird oder sich die Bilanzierungsregeln ändern werden. Berkshires konsolidierte Zahlen würden dann MidAmerican komplett beinhalten, einschließlich der beträchtlichen Schulden, die es einsetzt.

Der Umfang dieser Schulden (die weder jetzt noch in Zukunft Verpflichtungen Berkshires sind) ist absolut angemessen. MidAmericas diversifizierte und stabile Versorgungsgeschäfte stellen sicher, daß die gesamten Gewinne selbst unter rauhen wirtschaftlichen Bedingungen ausreichen werden, um alle Schulden sehr bequem zu bedienen.

Zum Jahresende war Berkshire mit $ 1,578 Milliarden der nachrangigste Gläubiger von MidAmerican. Diese Schulden ermöglichten die Finanzierung von Akquisitionen, ohne daß unsere drei Partner ihre bereits wesentlichen Investments in MidAmerican weiter erhöhen mußten. Mit der Berechnung von Zinsen in Höhe von 11 % wird Berkshire für das Aufbringen der für die Käufe nötigen Mittel fair entlohnt, während unseren Partnern die Verwässerung ihrer Kapitalanteile erspart blieb.

MidAmerican besitzt auch außerhalb des Versorgungssektors ein großes Unternehmen, und zwar Home Services of America, den zweitgrößten Immobilienmakler des Landes. Anders als unser Versorgungsgeschäft ist diese Branche sehr zyklisch, aber trotzdem eine, von der wir begeistert sind. Wir haben mit Ron Peltier einen außerordentlich guten Manager, der sowohl durch seine Akquisitionen als auch durch seine operativen Fähigkeiten ein kraftvolles Brokerhaus aufbaut.

Im letzten Jahr war Home Services in Transaktionen im Umfang von $ 48,6 Milliarden involviert, ein Zuwachs gegenüber 2002 um $ 11,7 Milliarden. Etwa 23 % dieser Steigerung stammen aus vier Akquisitionen, die im Laufe des Jahres getätigt wurden. In unseren 16 Maklerunternehmen – die alle ihre lokale Identität behalten haben – beschäftigen wir 16.343 Makler in 16 Staaten. Es ist fast sicher, daß Home Services in der nächsten Dekade substantiell wachsen wird, weil wir auch weiterhin führende lokale Makler übernehmen.

* * * * * * *

Hier kommt ein Leckerbissen für Anhänger des freien Unternehmertums. Am 31. März 1990, dem Tag, an dem Stromunternehmen in Großbritannien privatisiert wurden, beschäftigten Northern und Yorkshire in den Bereichen, in denen diese Unternehmen immer noch tätig sind, 6.800 Mitarbeiter. Jetzt sind es 2.539. Trotzdem bedienen die Unternehmen in etwa die gleiche Anzahl Kunden wie damals, als sie noch staatlich waren, und geben mehr Strom ab.

Es sollte bemerkt werden, daß dies kein Triumph der Deregulierung ist. Preise und Verdienste sind, wie es sein sollte, weiterhin auf eine faire Art und Weise durch den Staat reguliert. Es ist jedoch für diejenigen ein Sieg, die davon überzeugt sind, daß gewinnorientierte Manager, obwohl sie erkennen, daß der Nutzen größtenteils den Kunden zugutekommt, Wirtschaftlichkeitsreserven finden, was einem Staat niemals gelingt.

Hier sind einige wichtige Zahlen zum Geschäft von MidAmerican:

Gewinn (Verlust) in Millionen $
2003 2002
Britische Versorger 289 267
Iowa 269 241
Pipelins 261 104
Home Services 113 70
Andere (Netto) 144 108
Gewinn vor Zinsen und Steuern 1.076 790
Zinsen, die nicht an Berkshire gezahlt wurden (225) (192)
Zinszahlungen an Berkshire (184) (118)
Steuern (251) (100)
Nettogewinn $ 416 $ 380

Berkshire zustehender Gewinn 429 359
Schulden gegenüber anderen 10.296 10.286
Schulden gegenüber Berkshire 1.578 1.728

Finanzen und Finanzprodukte

Dieser Bereich enthält einen breitgefächerten Bereich von Aktivitäten. Hier sind einige Worte zu den wichtigsten.

• Ich manage einige opportunistische Strategien in AAA-gerateten festverzinslichen Wertpapieren, die in den letzten paar Jahren recht erfolgreich waren. Diese Gelegenheiten kommen und gehen – und zur Zeit gehen sie. Wir beschleunigten ihr Verschwinden irgendwann letztes Jahr, dabei realisierten wir 24 % der Kapitalgewinne aus der folgenden Tabelle.

Obwohl diese Transaktionen alles andere als idiotensicher sind, beinhalten sie kein Kreditrisiko und werden in besonders liquiden Wertpapieren durchgeführt. Wir finanzieren diese Positionen deswegen fast komplett mit geliehenem Geld. Wenn die Bestände reduziert werden, gilt das auch für die Kredite. Das kleinere Portfolio, das wir jetzt haben, bedeutet, daß unsere Gewinne aus diesem Bereich in der näheren Zukunft deutlich zurückgehen werden. Es hat Spaß gemacht, während es lief, und irgendwann werden wir eine neue Gelegenheit zum Zuschlagen finden.

• Einen weit weniger schön anzusehenden Film gibt es bei Gen Re Securities zu sehen, dem Handels- und Derivategeschäft, das wir mit dem Erwerb der General Reinsurance erbten.

Als wir Anfang 2002 damit begannen, Gen Re Securities zu liquidieren, gab es 23.218 offene Kontrakte mit 884 Kontrahenten (einige davon hatten Namen, die ich nicht einmal aussprechen konnte, geschweige denn deren Kreditwürdigkeit beurteilen). Seitdem sind die Manager bei der Abwicklung der Positionen geschickt und sorgfältig vorgegangen. Am Jahresende – fast zwei Jahre später – haben wir trotzdem immer noch 7.580 offene Kontrakte mit 453 Kontrahenten (wie es in diesem Countrysong heißt: „Wie kann ich dich vermissen, wenn du gar nicht gehst?“).

Das Schrumpfen des Geschäftes ist teuer gewesen. Wir hatten Vor-Steuer-Verluste von $ 173 Millionen in 2002 und $ 99 Millionen in 2003. Diese Verluste, das sollte bemerkt werden, stammten aus einem Portfolio von Kontrakten, das – in völliger Übereinstimmung mit GAAP – regelmäßig mit den üblichen Spielräumen für zukünftige Kreditausfälle und Verwaltungskosten an den Markt angepasst wurde. Überdies fand unsere Liquidation sowohl in einem hilfsbereiten Markt – wir hatten keine bedeutenden Kreditausfälle – und in einer geordneten Art und Weise statt. Das ist das genaue Gegenteil von dem, was passieren wird, wenn eine Finanzkrise eine Menge Derivatehändler dazu zwingt, ihre Geschäfte gleichzeitig einzustellen.

Wenn unsere Erfahrungen mit Derivaten – und der Freddie-Mac-Blödsinn von irrer Größe und Dreistigkeit, der letztes Jahr aufgedeckt wurde – Sie gegenüber der Bilanzierung auf diesem Gebiet mißtrauisch macht, betrachten Sie sich selbst als aufgeklärt. Egal, wie erfahren Sie mit Finanzen sind, Sie können vom Lesen der Finanzdokumente unmöglich beurteilen, welche Risiken in den Positionen einer derivate-intensiven Gesellschaft lauern. Je mehr Sie tatsächlich über Derivate wissen, umso weniger werden Sie das Gefühl haben, Sie können aus den Angaben, die man Ihnen normalerweise anbietet, etwas lernen. Um es mit Darwins Worten zu sagen: „Vertrauen wird häufiger durch Ignoranz erzeugt als durch Kenntnis.“

* * * * * * *

Und jetzt ist es Zeit für ein Geständnis: Ich bin sicher, ich hätte Ihnen vor Steuern $ 100 Millionen oder so sparen können, wenn ich viel eher gehandelt und Gen Re Securities geschlossen hätte. Sowohl Charlie als auch ich wußten zum Zeitpunkt der Fusion mit General Reinsurance, das dessen Derivategeschäft unattraktiv war. Die ausgewiesenen Gewinne erschienen uns illusorisch, und wir fühlten, daß das Geschäft große Risiken beinhaltete, die nicht wirklich gemessen oder begrenzt werden konnten. Überdies wußten wir, daß jedes große Problem, das das Geschäft treffen könnte, wahrscheinlich mit Schwierigkeiten in der Finanz- oder Versicherungswelt, die Berkshire an anderer Stelle berühren würde, zusammentreffen würde. Mit anderen Worten: Wenn das Derivategeschäft jemals Unterstützung brauchen würde, würde es das Kapital und das Ansehen von Berkshire zu genau dem Zeitpunkt verbrauchen, an dem wir ansonsten diese Ressourcen als großen Vorteil hätten einsetzen können (Eine historische Anmerkung: Wir machten 1974 genau so eine Erfahrung, als wir das Opfer eines großen Versicherungsbetrugs waren. Wir konnten eine Zeitlang nicht bestimmen, wie viel uns dieser Betrug letztendlich kosten würde und hielten deswegen mehr liquide Mittel, als wir es normalerweise getan hätten. Ohne diese Vorsichtsmaßnahme hätten wir mehr Aktien gekauft, die damals außergewöhnlich preiswert waren).

Charlie war bereit, Gen Re Securities schnell zu schließen – das ist keine Frage. Ich zauderte jedoch. Als Konsequenz bezahlen unsere Aktionäre für den Ausstieg aus diesem Geschäft einen weitaus höheren Preis als es nötig gewesen wäre.

• Obwohl wir Gen Res umfangreiches Lebens- und Gesundheits-Rückversicherungsgeschäft im „Versicherungs“-Segment führen, zeigen wir die Ergebnisse für Ajit Jains Lebens- und Renten-Geschäft in diesem Segment. Das geschieht deswegen, weil dieses Geschäft in großen Teilen mit Geldern aus Schiedssprüchen arbeitet. Unsere lebenslangen Renten reichen von Retailprodukten, die direkt über das Internet verkauft werden bis hin zu strukturierten Abwicklungen, die von uns Zahlungen über 70 Jahre oder mehr an Menschen erfordern, die bei Unfällen schwer verletzt wurden.

Wir haben in diesem Geschäft durch schnellere Rückzahlungen bestimmter festverzinslicher Wertpapiere, die wir mit Abschlägen gekauft hatten, einige zusätzliche Gewinne erzielt. Dieses Phänomen ist beendet, und die Gewinne in diesem Segment werden deswegen in den nächsten Jahren wahrscheinlich niedriger sein.

• Wir halten eine Beteiligung von $ 604 Millionen an Value Capital, einer Partnerschaft, die von Mark Byrne geleitet wird, einem Mitglied einer Familie, die Berkshire im Laufe der Jahre auf viele Arten geholfen hat. Berkshire hat einen begrenzten Anteil und keinerlei Stimmrechte im Management von Marks Unternehmen, das sich auf gehedgte Strategien mit festverzinslichen Wertpapieren spezialisiert hat. Mark ist smart und ehrlich, und zusammen mit seiner Familie hält er ein bedeutendes Investment an Value.

Durch den Missbrauch von Bilanzierungsregeln bei Enron und anderen werden bald Regeln erlassen werden, die es wahrscheinlich erfordern, Values Aktiva und Passiva in Berkshires Bilanz auszuweisen. Wir betrachten dieses Erfordernis als unangebracht, weil Values Verbindlichkeiten – die üblicherweise über $ 20 Milliarden liegen – absolut nicht unsere sind. Im Laufe der Zeit werden weitere Investoren Partner bei Value werden. Wenn es genug sind, wird unsere Verpflichtung, Value zu konsolidieren, verschwinden.

• Wir haben Ihnen in der Vergangenheit über Berkadia berichtet, die Partnerschaft, die wir vor drei Jahren mit Leucadia gebildet haben, um die Abwicklung von Finova, einem insolventen Kreditunternehmen, zu finanzieren und zu managen. Geplant war, daß wir den Großteil des Kapitals bereitstellen und Leucadia den Großteil der Gehirne. Und so hat es funktioniert. Tatsächlich haben Joe Steinberg und Ian Cumming, die Leucadia zusammen führen, bei der Liquidation von Finovas Portfolio einen so guten Job gemacht, daß die Bürgschaft über $ 5,6 Milliarden, die wir im Zusammenhang mit der Transaktion übernommen haben, getilgt wurde. Der unschöne Nebeneffekt dieser schnellen Rückzahlung ist der, daß unsere zukünftigen Gewinne stark zurückgehen werden. Insgesamt hat Berkadia uns sehr gutes Geld gebracht und Joe und Ian waren hervorragende Partner.

• Unser Leasinggeschäft besteht aus XTRA (Ausrüstung für Transporte) und CORT (Büromöbel). Beide Bereiche erzielten in den vergangenen zwei Jahren nur schwache Ergebnisse, und die Rezession führte zu einem Nachfragerückgang, der stärker als erwartet ausfiel. Sie bleiben auf Ihren Gebieten führend, und ich erwarte in diesem Jahr zumindest eine moderate Gewinnsteigerung.

• Durch unseren Erwerb von Clayton erwarben wir ein bedeutendes Geschäft zur Finanzierung von Fertighäusern. Clayton hat, wie andere in dieser Branche, vergebene Kredite tradionell in Wertpapieren verbrieft. Diese Praxis verminderte die Risiken in Claytons Bilanz, aber ein Nebeneffekt war die Verschiebung der Gewinne (ein Ergebnis, das den GAAP geschuldet ist).

Wir haben keine Eile, Gewinne auszuweisen, haben eine enorm starke Bilanz und sind davon überzeugt, daß das Halten der Papiere unserer Kunden langfristig höhere Erträge bringt als das, was wir jetzt durch Securitisation realisieren können. Somit hat Clayton damit begonnen, seine Darlehen zu behalten.

Wir sind davon überzeugt, daß es angemessen ist, ein sorgfältig ausgewähltes Portfolio von verzinslichen Krediten fast komplett mit Verbindlichkeiten zu finanzieren (so wie eine Bank das macht). Deswegen wird Berkshire sich Geld leihen, um Claytons Portfolio zu finanzieren und diese Mittel an Clayton zu unseren Kosten plus einem Prozentpunkt weiterzugeben. Dieser Aufschlag ist ein fairer Ausgleich für Berkshire, das seine exzellente Kreditwürdigkeit zur Verfügung stellt, aber er versorgt Clayton immer noch mit Geld zu einem attraktiven Preis.

2003 lieh sich Berkshire auf diese Art $ 2 Milliarden und verlieh es weiter an Clayton, das den Großteil dazu benutzte, mehrere größere Portfolios von Kreditgebern zu erwerben, die aus dem Geschäft ausgestiegen sind. Ein Teil unserer Kredite diente auch dazu, Clayton Mittel bereitzustellen zum „Aufholen“ für Papiere, die es Anfang des Jahres mit seinen eigenen Aktivitäten generiert hatte und die nicht in Wertpapieren verbrieft werden konnten.

Sie werden sich fragen, warum wir uns Geld leihen, während wir auf einem Berg von Geld sitzen. Es liegt an unserer „Jede Wanne auf ihrem eigenen Grund“-Philosophie. Wir glauben, daß jedes Tochterunternehmen, das sich Geld leiht, einen angemessenen Zinssatz für die Mittel bezahlen sollte, die es braucht, um seine Kundenforderungen zu tragen, und nicht durch seine Muttergesellschaft subventioniert werden sollte. Ansonsten kann ein reicher Papa zu schlampigen Entscheidungen führen. In der Zwischenzeit ist das Geld, das wir bei Berkshire ansammeln, für den Erwerb von Unternehmen oder den Erwerb von Wertpapieren, die Gelegenheiten für hohe Gewinne bieten, bestimmt. Calytons Kreditportfolio wird in wenigen Jahren wahrscheinlich auf $ 5 Milliarden wachsen und sollte bei vorsichtigen Kreditrichtlinien deutliche Gewinne erzielen.

Aus Vereinfachungsgründen zeigen wir alle Gewinne von Clayton in diesem Sektor, obwohl ein nicht unerheblicher Teil aus anderen Bereichen als den Konsumentenkrediten stammt.

(in Millionen Dollar)
Gewinn vor Steuern Zu verzinsende Verbindlichkeiten
2003 2002 2003 2002
Handel – Operativer Gewinn 379 553 7.826 13.762
Gen Re Securities (99) (173) 8.041* 10.631*
Lebens- und Rentengeschäft 99 83 2.331 1.568
Value Capital 31 61 18.238* 20.359*
Berkadia 101 115 525 2.175
Leasing-Geschäft 34 34 482 503
Fetighausfinanzierungen (Clayton) 37** — 2.032 —
Andere 84 102 618 630
Gewinn vor Kapitalgewinnen 666 775
N.A.

Handel – Kapitalgewinne 1.215 578
Insgesamt 1.881 1.353

* Beinhaltet alle Verbindlichkeiten
** Vom Tag des Erwerbs an (7. August 2003)

Produzierende, Service- und Einzelhandels-Bereiche

Unsere Aktivitäten in diesem Bereich decken die ganze Bandbreite ab. Aber lassen Sie uns einen Blick auf eine vereinfachte Bilanz und G+V werfen, in denen die gesamte Gruppe konsolidiert ist.

Bilanz per 31.12.2003 (in Millionen US-Dollar)

Aktiva Passiva
Geld und Geldersatz 1.250 Kurzfristige Anleihen 1.593
Kurzfristige Forderungen 2.796 Andere kurzfristige Verb. 4.300
Vorräte 3.656 Gesamte kurzfristige Verb. 5.893
Anderes Umlaufvermögen 262
Umlaufvermögen insgesamt 7.964

Immaterielle V. (incl. Goodwill) 8.351 Latente Steuern 105
Anlagevermögen 5.898 Langfristige Verbindlichk. 1.890
Andere Aktiva 1.054 Eigenkapital 15.379
23.267 23.267

Gewinn- und Verlustrechnung (in Millionen US-Dollar)

2003 2002
Umsätze 32.106 16.970
Operative Ausgaben (incl. Abschreibungen von $ 605 in 2003 und $ 477 in 2002) 29.885 14.921
Zinsaufwand (netto) 64 108
Gewinn vor Steuern 2.157 1.941
Einkommenssteuern 813 743
Nettogewinn 1.344 1.198

Diese vielseitige Gruppe, die Produkte von Schokoriegeln bis zu Flugzeugen verkauft, verdiente heftige 20,7 % auf den durchschnittlichen ausgewiesenen Nettowert. Wir haben diese Unternehmen jedoch zu deutlichen Aufschlägen auf den Nettowert gekauft – das spiegelt sich in dem in der Bilanz ausgewiesenen Goodwill wider – und das reduziert die Gewinne auf den durchschnittlichen Buchwert auf 9,2 %.

Hier sind die Vorsteuergewinne der größeren Bereiche.

In Millionen US-Dollar
2003 2002
Produkte für den Bau 559 516
Shaw Industries 436 424
Bekleidung 289 229
Einzelhandel 224 219
Flug-Service 72 225
McLane* 150 —
Sonstige Unternehmen 427 328
2.157 1.941

* Ab dem Datum des Erwerbs (23. Mai 2003)

• Drei unserer Bauzulieferer – Acme Brick, Benjamin Moore und MiTek – erwirtschafteten im letzten Jahr Rekordgewinne. Und die Gewinne bei Johns Manville, dem vierten, zeigten zum Jahresende aufwärts. Gemeinsam verdienten diese Unternehmen 21 % auf den ausgewiesenen Nettowert.

• Shaw Industries, der weltgrößte Produzent nahtloser Teppiche, hatte ebenfalls ein Rekordjahr. Geführt von Bob Shaw, der diese große Unternehmung aus dem Stand heraus aufbaute, wird die Gesellschaft 2004 wahrscheinlich einen neuen Rekordgewinn erzielen. Shaw erwarb im November verschiedene Teppichbereiche von Dixie Group, die den Umsatz in diesem Jahr um etwa $ 240 Millionen steigern sollten; damit wächst Shaws Volumen auf fast $ 5 Milliarden.

• In der Bekleidungsgruppe ist Fruit of the Loom unser größter Bereich. Fruit hat drei bedeutende Aktiva: eine 148 Jahre alte weltweit bekannte Marke, eine mit niedrigen Kosten arbeitende Prodution und John Holland, den Vorstandsvorsitzenden. 2003 stellte Fruit of the Loom 42,3 % der Unterwäsche für Männer und Jungen her, die über Massenverkäufer (Wal-Mart, Target, K-Mart usw.) abgesetzt wurden, und steigerte seinen Anteil bei Frauen und Mädchen in diesem Vertriebskanal auf 13,9 % von 11,3 % in 2002.

• Im Einzelhandelsbereich erwirtschaftete unsere Möbelgruppe $ 106 Millionen vor Steuern, unsere Juweliere $ 59 Millionen und See’s, die sowohl Hersteller als auch Verkäufer sind, $ 59 Millionen.

Sowohl R.C. Willey als auch Nebraska Furniture Mart („NFM“) eröffneten im letzten Jahr äußert erfolgreiche Geschäfte, Willey in Las Vegas und NFM in Kansas City, Kansas. Wir glauben sogar, daß der Laden in Kansas City das umsatzstärkste Geschäft für Wohnmöbel im ganzen Land ist (unser Geschäft in Omaha besteht aus drei Einheiten, obwohl es sich auf einem einzigen Grundstück befindet).

NFM wurde 1937 von Rose Blumkin („Mrs. B“) mit $ 500 gegründet. Sie arbeitete, bis sie 103 war (hmmm…keine schlechte Idee). Ein Stück Weisheit, das sie den ihr folgenden Generationen weitergegeben hat, war: „Wenn du den niedrigsten Preis hast, werden dich die Kunden auch auf dem Grund eines Flusses finden.“ Unser Laden, der Kansas City und das Umland bedient, befindet sich in einem dünn besiedelten Gebiet der Stadt und hat Mrs. B’s Standpunkt bewiesen. Obwohl wir mehr als 100.000 m2 Parkfläche haben, war der Bereich zeitweise überfüllt.

„Der Sieg“, so erzählte uns Präsident Kennedy nach dem Desaster in der Schweinebucht, „hat tausend Väter, aber eine Niederlage ist ein Waisenkind.“ Bei NFM wußten wir einen Monat nach der triumphalen Eröffnung in Kansas City, als unser neues Geschäft einen unerwarteten Vaterschaftsanspruch anlockte, daß wir einen Gewinner hatten. Ein Redner dort bezog sich auf die Blumkin-Familie und führte an: „Sie hatten genug Vertrauen, und die Taktiken der Verwaltung funktionierten so, daß sie in der Lage waren, Arbeit für 1.000 Mitbürger zu schaffen.“ Der stolze Vater auf dem Podium? Präsident George W. Bush.

• Im Bereich Flug-Service erlebte FlightSafety, unser Schulungsunternehmen, einen Absturz bei den „normalen“ operativen Gewinnen von $ 183 Millionen auf $ 150 Millionen (das Anormale: In 2002 hatten wir einen Gewinn von $ 60 Millionen vor Steuern aus dem Verkauf eines Partnerschafts-Anteils an Boeing, und in 2003 trat ein Verlust von $ 37 Millionen aus dem vorzeitigen Verschleiß von Simulatoren auf). Das Geschäft mit Geschäftsreisen hat sich in den letzten Jahren stark verlangsamt, und dies berührt die Ergebnisse von FlightSafety. Die Gesellschaft ist jedoch weiterhin mit großem Abstand der Marktführer auf ihrem Gebiet. Ihre Simulatoren haben einen Anschaffungswert von $ 1,2 Milliarden, das ist mehr als dreimal soviel wie beim nächsten Wettbewerber.

NetJets, unser Teilhaberschafts-Geschäft, verlor 2003 vor Steuern $ 41 Millionen. Die Gesellschaft erzielte einen moderaten operativen Gewinn in den USA, aber das wurde durch eine Abschreibung von $ 32 Millionen auf Flugzeugausstattung und fortgesetzte Verluste in Europa mehr als kompensiert.

NetJets dominiert weiterhin den Bereich der Teilhaberschaften, und der Vorsprung wächst: Die Aussichten sprechen überwältigend für uns statt für unsere drei bedeutendsten Wettbewerber. Letztes Jahr tätigten wir vier 70 % der Nettoverkäufe (nach Wert bemessen).

Ein Beispiel für das, was NetJets von seinen Wettbewerben unterscheidet, ist unser Mayo-Klinik-Reaktions-Programm, eine freie Zugabe, in deren Genuß alle unsere Teilhaber kommen. Zu Lande oder in der Luft, überall in der Welt und zu jeder Stunde an jedem Tag haben unsere Teilhaber und ihre Familien eine direkte Verbindung zur Mayo-Klinik. Sollte während einer Reise hier oder im Ausland ein Notfall eintreten, wird Mayo sie sofort zu einem geeigneten Arzt oder Krankenhaus dirigieren. Die Basisdaten über den Patienten, die Mayo besitzt, werden gleichzeitig dem behandelnden Arzt zugänglich gemacht. Viele Teilhaber haben diesen unbezahlbaren Service bereits genutzt, darunter jemand, der in Osteuropa eine Notoperation am Gehirn benötigte.

Die Abschreibung von $ 32 Millionen auf das Inventar, die wir 2003 vornahmen, ist auf fallende Preise für gebrauchte Flugzeuge Anfang des Jahres zurückzuführen. Genauer gesagt, kauften wir Anteile von ausgestiegenen Teilhabern zu aktuellen Preisen zurück, und diese verloren an Wert, bevor wir sie wieder verkaufen konnten. Die Preise sind jetzt stabil.

Der Verlust in Europa ist schmerzhaft. Aber jedes Unternehmen, das Europa aufgibt – so wie das alle unsere Wettbewerber getan haben – ist für die zweite Reihe prädestiniert. Viele unserer amerikanischen Teilhaber fliegen viel in Europa und möchten die Sicherheit, die ihnen NetJets Flugzeuge und Piloten garantieren. Überdies gewinnen wir jetzt trotz eines schwachen Starts in gutem Tempo europäische Kunden. In den Jahren 2001 bis 2003 hatten wir Zuwächse von 88 %, 61 % und 77 % bei den Umsätzen mit europäischen Managern. Wir haben jedoch noch keinen Erfolg beim Stillen des Flusses roter Tinte gehabt.

Rich Santulli, NetJets’ außergewöhnlicher Vorstandsvorsitzender, und ich erwarten, daß sich unser Verlust in Europa in 2004 verringern und durch die Gewinne in den USA mehr als ausgeglichen wird. Es ist überwältigend, wie die Teilhaber die Erfahrungen mit NetJets lieben. Wenn ein Kunde uns einmal ausprobiert hat, ist die Rückkehr zur kommerziellen Luftfahrt als ob man zum Händchenhalten zurückkehrt. NetJets wird langfristig ein sehr großes Unternehmen werden und zwar eins, das sowohl bei der Kundenzufriedenheit als auch bei den Profiten hervorragend ist. Rich wird darauf achten.

Investments

Die folgende Tabelle zeigt unsere Anlagen in Stammaktien. Diejenigen, die Ende 2002 einen Marktwert von mehr als $ 500 Millionen hatten, sind aufgeführt.

31.12.2003
Anzahl Aktien
Gesellschaft Prozentualer Anteil an der Gesellschaft
Einstand
Marktwert
(in Millionen US-Dollar)
151.610.700 American Express Company 11,8 1.470 7.312
200.000.000 The Coca-Cola Company 8,2 1.299 10.150
96.000.000 The Gillette Company 9,5 600 3.526
14.610.900 H&R Block, Inc. 8,2 227 809
15.476.500 HCA Inc. 3,1 492 665
6.708.760 M&T Bank 5,6 103 659
24.000.000 Moody’s Corporation 16,1 499 1.453
2.338.961.000 PetroChina Company Limited 1,3 488 1.340
1.727.765 The Washington Post Company 18,1 11 1.367
56.448.380 Wells Fargo & Company 3,3 463 3.324
Andere 2.863 4.682
Stammaktien insgesamt 8.515 35.287

Wir kauften im letzten Jahr einige Wells Fargo Aktien. Ansonsten haben wir bei unseren sechs größten Beteiligungen Coca-Cola zuletzt 1994 geändert, American Express 1998, Gillette 1989, Washington Post 1973 und Moody’s 2000. Broker mögen uns nicht.

Unser Portfolio sehen wir weder enthusiastisch noch negativ. Wir besitzen Anteile an exzellenten Unternehmen – die im letzten Jahr alle schöne Zuwächse beim inneren Wert verbuchen konnten – aber in ihren gegenwärtigen Kursen spiegeln sich ihre Qualitäten wider. Die Schlußfolgerung lautet, daß ich einen großen Fehler gemacht habe, weil ich während der Großen Blase nicht einige unserer größeren Beteiligungen verkauft habe. Wenn diese Aktien jetzt gut bezahlt sind, mögen Sie sich fragen, was ich vor vier Jahren gedacht habe, als ihr innerer Wert geringer und ihre Kurse weit höher waren. Ich frage mich das auch.

2002 wurden Junk Bonds sehr günstig, und wir kauften davon etwa $ 8 Milliarden. Das Pendel ist schnell zur anderen Seite durchgeschwungen, und dieses Gebiet ist für uns jetzt entschieden unattraktiv. Das Unkraut von gestern wird heute wie Blumen bewertet.

Wir haben wiederholt hervorgehoben, daß realisierte Gewinne bei Berkshire für analytische Zwecke bedeutungslos sind. Wir führen eine sehr große Summe an unrealisierten Gewinnen in unseren Büchern, und unsere Überlegungen, wann und ob sie zu liquidieren sind, hängen in keinster Art und Weise von einem Wunsch ab, Gewinne zu einem bestimmten Zeitpunkt oder einem anderen auszuweisen. Nichtsdestotrotz könnten Sie – um die Verteilung unserer Investments zu sehen – an der folgenden Tabelle interessiert sein, die zeigt, in welchen Bereichen die Gewinne, die wir 2003 ausgewiesen haben, angefallen sind:

Kategorie Vorsteuergewinn
(in Millionen Dollar)
Stammaktien 448
US-Staatsanleihen 1.485
Junk Bonds 1.138
Fremdwährungskontrakte 825
Andere 233
4.129

Die Gewinne bei den Aktien stammen aus den Rändern unseres Portfolios – und nicht, wie bereits erwähnt, aus der Reduzierung unserer größten Positionen. Die Gewinne der Staatsanleihen stammen aus unserem Verkauf langlaufender Strips (die volatilsten unter den Staatspapieren) und aus bestimmten Strategien, die ich innerhalb unseres Bereiches „Finanzen und Finanzprodukte“ verfolge. Wir behielten den Großteil unserer Junk Bonds und haben nur ein paar Emissionen verkauft. Gekündigte und endfällge Anleihen trugen den Rest zum Gewinn der Junk Bonds bei.

2002 traten wir zum ersten Mal in meinem Leben in den Fremdwährungsmarkt ein, und weil ich zunehmend an einen Rückgang des Dollars glaubte, vergrößerten wir 2003 unsere Bestände. Ich sollte noch anmerken, daß der Friedhof für Seher einen riesigen Bereich hat, der für Makro-Vorhersager vorgesehen ist. Wir haben bei Berkshire in der Tat einige makroökonomische Vorhersagen getroffen, und wir haben selten andere gesehen, die das mit nachhaltigem Erfolg gemacht haben.

Wir haben – und daran wird sich nichts ändern – den Großteil von Berkshires Vermögen in amerikanische Aktiva investiert. Aber in den vergangenen Jahren hat das Handelsdefizit unseres Landes dem Rest der Welt riesige Summen an Ansprüchen gegen und Beteiligungen in Amerika geschaffen. Eine Zeitlang hat ausländischer Appetit auf diese Aktiva das Aufgebot bereitwillig aufgesaugt. Ende 2002 jedoch begann die Welt an dieser Diät zu ersticken, und der Wert des Dollar fing gegenüber wichtigen Währungen an zu fallen. Trotzdem werden die aktuellen Wechselkurse nicht zu einer wesentlichen Verbesserung unseres Handelsdefizites führen. Ob es ausländische Investoren mögen oder nicht, sie werden weiterhin mit Dollars zugeschüttet. Die Folgen hiervon mag sich jeder selbst ausmalen. Sie können jedoch beschwerlich sein – und in der Tat bis weit über die Devisenmärkte hinaus reichen.

Als Amerikaner hoffe ich, daß dieses Problem zu einem guten Ende kommt. Ich selbst schlug in einem Artikel im Fortune Magazine vom 10. November 2003 eine mögliche Lösung vor, die Charlie übrigens kalt läßt. Also noch einmal, vielleicht werden sich die Aufregungen, die ich ausgelöst habe, als nicht erforderlich herausstellen: Die dynamische Kraft und Flexibilität unseres Landes haben Schwarzseher wiederholt lächerlich gemacht. Aber Berkshire hält viele Milliarden Dollar an Geld und Geldsurrogaten. Somit fühle ich mich besser, wenn ich Fremdwährungskontrakte besitze, die zumindest ein teilweiser Ausgleich für diese Bestände sind.

Diese Kontrakte unterliegen Bilanzierungsregeln, die es erfordern, Veränderungen ihres Wertes gleichzeitig bei den Kapitalgewinnen oder -verlusten auszuweisen, sogar wenn diese Kontrakte noch gar nicht geschlossen sind. Wir zeigen diese Veränderungen jedes Quartal im Bereich „Finanzen und Finanzprodukte“ in unserer G+V. Am Jahresende beliefen sich unsere offenen Fremdwährungskontrakte zu Marktwerten auf etwa $ 12 Milliarden und waren auf fünf Währungen aufgeteilt. Auch als wir 2002 Junk Bonds erwarben, versuchten wir, wo es möglich war, Emissionen in Euro zu kaufen. Heute besitzen wir davon etwa $ 1 Milliarde.

Wenn wir nichts Aufregendes zum Investieren finden, besteht unsere „Notlösung“ in US-Staatsanleihen, sowohl Schatzwechsel als auch Pensionsgeschäfte. Egal wie weit die Zinsen auf diese Instrumente fallen, wir werden niemals unsere Kreditrichtlinien aufweichen oder Laufzeiten verlängern, nur um nach etwas mehr Einkommen zu streben. Charlie und ich verabscheuen es, sogar kleine Risiken einzugehen, wenn wir nicht das Gefühl haben, dafür adäquat entlohnt zu werden. Diesen Weg weiterzugehen ist etwa so, wie Hüttenkäse einen Tag nach dem Ablauf des Haltbarkeitsdatums auf der Packung zu essen.

* * * * * * *

Ein 2003 erschienenes Buch, aus dem Anleger viel lernen können ist „Bull!“ von Maggie Mahar. Zwei weitere Bücher, die ich empfehle, sind „The Smartest Guys in the Room“ von Bethany McLean und Peter Elkind sowie „In an Uncertain World“ von Bob Rubin. Alle drei sind gut recherchiert und gut geschrieben. Zusätzlich hat Jason Zweig mit der Überarbeitung von „The Intelligent Investor“, meinem Lieblingsbuch über das Investieren, im letztes Jahr eine erstklassige Arbeit abgeliefert.

Wohltätige Spenden

Von 1981 bis 2002 führte Berkshire ein Programm durch, bei dem die Aktionäre Berkshire anweisen konnten, eine Spende an ihre bevorzugte gemeinnützige Organisation zu leisten. Im Laufe der Jahre zahlten wir $ 197 Millionen im Rahmen dieses Programmes aus. Am häufigsten wurden Kirchen bedacht, und viele tausend andere Organisationen profitierten ebenfalls. Wir waren die einzige bedeutende Publikumsgesellschaft, die ihren Aktionären ein solches Programm anbot, und Charlie und ich waren stolz darauf.

Widerwillig beendeten wir 2003 das Programm wegen der Debatte um das Thema Abtreibung. Über die Jahre haben unsere Aktionäre zahlreiche Organisationen auf beiden Seiten bestimmt, die Spenden erhalten sollten. Als Ergebnis erhielten wir regelmäßig Einwände gegen die Spenden an die Abtreibung unterstützende Einrichtungen. Ein paar davon kamen von Menschen und Organisationen, die Produkte unserer Tochterunternehmen boykottierten. Das interessierte uns nicht. Wir lehnten alle Anfragen ab, die Rechte unserer Eigentümer zu beschneiden, wen auch immer sie bedenken wollten (so lange die Empfänger den 501©(3)-Status hatten).

2003 jedoch bekamen viele freie Mitarbeiter von The Pampered Chef diesen Boykott zu spüren. Diese Entwicklung bedeutete, daß Menschen, die uns vertraut hatten – aber die weder unsere Angestellten waren noch Einfluß auf Berkshires Entscheidungen nehmen konnten – starke Einkommensverluste erlitten hatten.

Für unsere Aktionäre gab es einen moderaten Steuervorteil, wenn sie durch Berkshire statt direkt spendeten. Außerdem stand das Programm im Einklang mit unserem Anspruch auf „Partnerschaft“, das erste Prinzip aus unserem Eigentümer-Handbuch. Aber diese Vorteile verblassen, wenn sie gegen den Schaden aufgewogen werden, den loyale Mitarbeiter, die sich mit großem persönlichen Einsatz selbständig gemacht haben, erleiden. Tatsächlich sehen Charlie und ich keinerlei Wohltätigkeit darin, anständigen, hart arbeitenden Menschen zu schaden, nur damit wir und andere Aktionäre einige unbedeutende Steuervorteile mitnehmen können.

Berkshire spendet jetzt auf der Ebene der Muttergesellschaft kein Geld mehr. Unsere verschiedenen Tochterunternehmen folgen philantrophischen Richtlinien in Übereinstimmung mit ihren Praktiken vor der Übernahme durch Berkshire mit der Ausnahme, daß persönliche Spenden, die die vorherigen Eigentümer aus dem Vermögen des Unternehmens gezahlt hatten, jetzt aus ihrem persönlichen Vermögen kommen.

Die Hauptversammlung

Im letzten Jahr bat ich Sie abzustimmen, ob unsere Hauptversammlung am Sonnabend oder am Montag stattfinden soll. Ich hoffte auf den Montag. Sonnabend gewann mit 2 zu 1. Es wird eine Weile dauern, bis Aktionärsdemokratie bei Berkshire wieder auftaucht.

Aber Sie haben entschieden, und die diesjährige Hauptversammlung findet am Sonnabend, dem 1. Mai, im neuen Qwest Center im Stadtzentrum von Omaha statt. Das Qwest bietet uns 18.000 m2 Ausstellungsraum für unsere Töchter (im letzten Jahr waren es noch 6.000 m2) und auch viel mehr Sitzgelegenheiten. Die Türen des Qwest werden um 7.00 Uhr geöffnet, der Film beginnt um 8.30 Uhr und die Versammlung selbst wird um 9.30 Uhr starten. Mittags wird es eine kurze Pause zum Essen geben (Sandwiches können an den Ständen der Konzessionäre des Qwest gekauft werden). Mit Ausnahme dieser Unterbrechung werden Charlie und ich bis 15.30 Uhr Fragen beantworten. Wir werden Ihnen alles erzählen, was wir wissen…und, zumindest in meinem Fall, noch mehr.

Eine Anlage zu den Hauptversammlungsunterlagen, die diesem Bericht beiliegen, erklärt, wie Sie die Ausweispapiere erhalten können, die Sie für den Zutritt zur Versammlung und den anderen Events benötigen. Für die Reservierung von Flugzeugen, Hotels und Autos haben wir erneut American Express (800-799-6634) geworben, um Sie zu unterstützen. Sie arbeiten jedes Jahr sagenhaft für uns, und ich danke ihnen dafür.

Wie wir es immer machen, werden wir Busse von den größeren Hotels zur Versammlung einsetzen. Hinterher werden die Busse zurück zu den Hotels und zum Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s und zum Flughafen fahren. Trotzdem werden Sie wahrscheinlich ein Auto nützlich finden.

Unsere Ausstellung mit Waren und Dienstleistungen von Berkshire wird Sie in diesem Jahr umhauen. Im Erdgeschoß zum Beispiel gibt es ein 150 m2 großes Clayton Fertighaus (mit Ziegeln von Acme, Teppichen von Shaw, Isolierungen von Johns-Manville, Verbindungselementen von MiTek, Markisen von Carefree und Möbeln vom NFM). Es wird ein sehr großer Unterschied zu den Fertighäusern von der Stange sein, die es noch vor ein paar Jahrzehnten gab.

GEICO wird mit einem Stand und einer Zahl der besten Berater aus dem gesamten Land vertreten sein, die Sie mit Preisen für Autoversicherungen versorgen. In den meisten Fällen ist GEICO in der Lage, Ihnen einen speziellen Aktionärsrabatt (üblicherweise 8 %) zu gewähren. Dieses spezielle Angebot ist in 41 von 49 Staaten, in denen wir operieren, zulässig. Bringen Sie die Details Ihrer derzeitigen Versicherung mit und prüfen Sie, ob wir Ihnen Geld sparen können.

Am Sonnabend werden wir am Flughafen von Omaha die übliche Aufstellung von NetJets®-Flugzeugen zu Ihrer Besichtigung bereithalten. Kommen Sie zum NetJets-Stand im Qwest, um zu erfahren, wie Sie diese Flugzeuge sehen können. Wenn Sie während des Wochenendes so viele Artikel kaufen, wie wir als angemessen erachten, werden Sie Ihr eigenes Flugzeug brauchen, um sie nach Hause zu bringen.

Beim Nebraska Furniture Mart, einer 300.000-m²-Anlage an der 72. Straße zwischen Dodge und Pacific haben wir wieder „Berkshire-Wochenend“-Preise, das heißt, wir werden unseren Aktionären einen Rabatt bieten, den gewöhnlich nur Angestellte erhalten. Wir haben die Sonderaktion bei NFM vor sieben Jahren eingeführt, und die Verkäufe während des „Wochenendes“ wuchsen von $ 5,3 Millionen in 1997 auf $ 17,3 Millionen in 2003. Jedes Jahr hat einen neuen Rekord gebracht.

Um den Rabatt zu erhalten, müssen Sie zwischen Donnerstag, dem 29. April, und Montag, dem 3. Mai, einkaufen und Ihre Zugangskarte zum Treffen vorzeigen. Diese speziellen Preise gelten sogar für Produkte verschiedener namhafter Produzenten, die normalerweise stahlharte Regeln gegen Rabattierung haben, für Sie aber, dem Geist unseres Aktionärs-Wochenendes entsprechend, eine Ausnahme gemacht haben. Wir schätzen ihre Kooperation sehr. NFM ist werktags von 10.00 Uhr bis 21.00 Uhr geöffnet und Sonntags von 10.00 Uhr bis 18.00 Uhr. In diesem Jahr haben wir am Sonnabend von 17.30 Uhr bis 22.00 Uhr eine spezielle Aktion nur für Aktionäre. Ich werde dort sein, Barbeque essen und Coke trinken.

Bei Borsheim’s – dem größten Juweliergeschäft in den USA mit Ausnahme von Tiffanys Geschäft in Manhattan – gibt es zwei Events ausschließlich für Aktionäre. Das erste ist ein Cocktail-Empfang am Freitag, 30. April, von 18.00 Uhr bis 22.00 Uhr. Das zweite, die Hauptgala, wird von 9.00 Uhr bis 16.00 Uhr am Sonntag, dem 2. Mai, stattfinden. Bitten Sie Charlie, Ihren Kassenbeleg zu signieren.

Spezielle Preise für Aktionäre sind von Donnerstag bis Montag verfügbar, darum kommen Sie zu anderen Zeiten, um die langen Schlangen am Freitag Abend und Sonntag zu vermeiden, und weisen Sie sich als Aktionär aus. Am Sonnabend haben wir bis 18.00 Uhr geöffnet. Borsheim’s arbeitet mit einer Handelsspanne, die volle 20 Prozentpunkte unter der der wichtigsten Konkurrenten liegt, darum gilt: je mehr Sie kaufen, um so mehr sparen Sie – zumindest erzählen mir das meine Frau und meine Tochter (Beide waren früher sehr von der Geschichte des Jungen beeindruckt, der nach Hause lief, nachdem er eine Straßenbahn verpaßt hatte. Zu Hause verkündete er stolz, daß er dadurch 5 Cent gespart habe. Sein Vater war wütend: „Warum hast du kein Taxi verpaßt und 85 Cent gespart?“).

Im Einkaufszentrum außerhalb von Borsheim’s stehen am Sonntag nachmittag mit Bob Hamman und Sharon Osberg zwei der weltbesten Bridge-Experten zur Verfügung, um mit unseren Aktionären zu spielen. Zusätzlich wird Patrick Wolff, zweifacher amerikanischer Schachmeister, im Einkaufszentrum sein und mit jedem Besucher spielen – mit verbundenen Augen! Ich habe ihn beoabchtet, und er schummelt nicht.

Gorat’s – mein Lieblings-Steakhaus – wird am Sonntag, 2. Mai, erneut ausschließlich für Aktionäre von Berkshire geöffnet sein und von 16.00 Uhr bis 22.00 Uhr servieren. Bitte denken Sie daran, daß Sie eine Reservierung brauchen, wenn Sie am Sonntag zu Gorat’s kommen möchten. Um eine zu erhalten, rufen Sie am 1. April (aber nicht vorher) 402-551-3733 an. Wenn Sonntag ausverkauft ist, gehen Sie an einem der anderen Abende, an dem Sie in der Stadt sind, zu Gorat’s. Stellen Sie unter Beweis, daß Sie sich mit feiner Küche auskennen, indem Sie wie ich ein nicht durchgebratenes T-Bone-Steak mit einer doppelten Portion Gehacktem bestellen.

Wir werden am Sonnabend Nachmittag von 16.00 bis 17.00 Uhr einen besonderen Empfang für Aktionäre veranstalten, die von außerhalb Nordamerikas kommen. In jedem Jahr zieht unser Treffen viele Menschen aus der ganzen Welt an, und Charlie und ich möchten diejenigen persönlich treffen, die von so weit her gekommen sind. Jeder Aktionär, der nicht aus Kanada und den USA kommt, erhält eine spezielle Zugangskarte und Anleitungen für diese Feier.

Charlie und ich haben viel Spaß auf der Hauptversammlung. Und sie werden das auch haben. Also, treffen Sie uns im Qwest zu unserem jährlichen Woodstock für Kapitalisten.

27. Februar 2004

Warren E. Buffett
Vorstandsvorsitzender