Berkshire Hathaway Aktionärsbrief 2001

An die Aktionäre von Berkshire Hathaway Inc.

Berkshires Nettowert verringerte sich im Jahr 2001 um $ 3,77 Milliarden, was den Buchwert jeder Aktie der Klassen A und B um 6,2 % verminderte. Während der letzten 37 Jahre (d.h. seit der Übernahme durch das derzeitige Management) wuchs der Buchwert je Aktie von $ 19 auf $ 37.920, eine jährliche durchschnittliche Rate von 22,6 %.

Der innere Wert einer Aktie wuchs in diesen 37 Jahren um einiges schneller als der Buchwert, und in 2001 verringerte er sich wahrscheinlich etwas weniger. Wir erklären den Inneren Wert in unserer Bedienungsanleitung, die auf Seite 62 anfängt. Ich bitte neue Aktionäre dringend, diese Anleitung zu lesen, um sich mit den grundsätzlichen wirtschaftlichen Prinzipien von Berkshire vertraut zu machen.

Vor zwei Jahren, im Bericht für 1999, schrieb ich, daß wir sowohl relativ als auch absolut das schlechteste Ergebnis unserer Geschichte erzielt hatten. Ich fügte hinzu, daß es die „relativen Ergebnisse sind, die für uns wichtig sind“, eine Ansicht, die ich seit der Gründung meiner ersten Investment-Partnerschaft am 5. Mai 1956 vertrete. Als ich meine sieben Gründungspartner an diesem Abend traf, gab ich Ihnen ein kurzes Papier mit dem Namen „Die Grundregeln“, das diesen Satz enthielt: „Ob wir einen guten Job oder einen schlechten Job machen – er wird immer an den allgemeinen Erwartungen an Wertpapiere gemessen“. Anfangs benutzten wir den Dow Jones Industrial als unsere Benchmark, wir wechselten aber zum S&P 500, als dieser Index gebräuchlich wurde. Unser langfristiger Vergleich seit 1965 ist auf der gegenüberliegenden Seite dargestellt; im vergangenen Jahr war Berkshire um 5,7 Prozentpunkte besser.

Einige Leute stimmen unserer Konzentration auf Vergleichswerte mit dem Argument „Relative Performance kann man nicht essen“ nicht zu. Aber wenn Sie erwarten – so wie Charlie Munger, Berkshire’s Vize-Chef, und ich – daß Investitionen in den S&P 500 angemessene zufriedenstellende Ergebnisse über einen bestimmten Zeitraum erbringen, dann bedeutet das für langfristige Investoren, daß kleine jährlich bessere Ergebnisse gegenüber dem Index lohnend sein müssen. Genauso wie Sie während des ganzen Jahres gut essen können, wenn Sie ein profitables, aber stark saisonabhängiges Unternehmen wie See`s besitzen (das in den Sommermonaten beträchtliches Geld verliert), so können Sie sich regelmäßig an überdurchschnittlichen Investmenterträgen ergötzen, wie volatil die absoluten Zahlen auch immer sein mögen.

Obwohl die Performance unserer Gesellschaft im vergangen Jahr zufriedenstellend war, ist meine Performance alles andere als das. Ich manage den größten Teil von Berkshire’s Aktien-Portfolio, und meine Ergebnisse waren schlecht, so wie das schon einige Jahre war. Was noch wichtiger ist, ich erlaubte General Re, ohne einen Schutz Geschäfte zu machen, von dem ich wußte, daß er wichtig ist, und am 11. September holte uns dieser Fehler ein. Ich werde Ihnen später mehr über meinen Fehler erzählen und was wir tun, um ihn zu korrigieren.

Eine weitere meiner Grundregeln von 1956 bleibt anwendbar: „Ich kann meinen Partnern keine Ergebnisse zusichern.“ Aber Charlie und ich können zusichern, daß Ihre wirtschaftlichen Ergebnisse von Berkshire mit unseren übereinstimmen, solange Sie beteiligt sind: Wir erhalten keinen Ausgleich in bar, keine Aktien oder Optionen, die unsere Ergebnisse besser stellen würden als Ihre.

Außerdem werde ich auch weiterhin mehr als 99 % meines Nettovermögens in Berkshire halten. Meine Frau und ich haben noch niemals eine Aktie verkauft, und wir beabsichtigen das auch nicht. Charlie und mich entsetzt die in den letzten Jahren so normal gewordene Situation, daß Aktionäre Milliarden verlieren, während Vorstände, Gründer und andere Führungskräfte, die diese Desaster zu verantworten haben, sich mit außerordentlichem Reichtum verabschieden. Tatsächlich haben viele dieser Leute Investoren zum Aktienkauf gedrängt, gleichzeitig aber ihre eigenen Aktien abgestoßen und dies teilweise verschleiert. Zu ihrer Schande sehen diese Wirtschaftsführer Aktionäre als Melkkühe, nicht als Partner.

Obwohl Enron das Symbol für den Mißbrauch von Aktionären wurde, gibt es keinen Rückgang von schlechter Führung in der sonstigen USA AG. Eine Story, die ich gehört habe, zeigt die weit verbreitete Einstellung von Managern gegenüber Eigentümern: Eine phantastische Frau schleicht sich auf einer Party zu einem CEO und schnurrt durch feuchte Lippen: „Ich mache alles – alles – was du willst. Sag mir einfach, was du willst.“ Ohne zu zögern antwortet er: „Bewerten Sie meine Optionen neu.“

Ein letzter Gedanke über Berkshire: In der Zukunft wird es uns nicht gelingen, nahe an unsere vergangenen Ergebnisse heranzukommen. Natürlich werden Charlie und ich für eine überdurchschnittliche Performance kämpfen und nicht mit weniger zufrieden sein. Aber zwei Bedingungen für Berkshire sind weit von dem entfernt, was sie mal waren: Damals konnten wir oft Unternehmungen und Aktien zu niedrigeren Bewertungen kaufen als es heute der Fall ist; und was noch wichtiger ist, wir arbeiteten damals mit deutlich weniger Geld als heute. Vor einigen Jahren konnte ein guter 10-Millionen-Dollar-Deal für uns Wunder bewirken (betrachten Sie nur unser Investment in Washington Post in 1973 oder GEICO in 1976). Heute würde die Kombination von zehn solcher Ideen und ein dreifacher Wert bei jedem von ihnen den Nettowert von Berkshire nur um 0,25 % erhöhen. Wir brauchen heute „Elefanten“, um signifikante Gewinne zu machen – und sie sind schwer zu finden.

Positiv ist, daß wir die beste Gruppe von aktiven Managern in unseren Unternehmen haben (Sie können über viele von ihnen in einem neuen Buch von Robert P. Miles: „The Warren Buffett CEO“ lesen). Darüber hinaus führen sie größtenteils Geschäfte mit guten bis erstklassigen wirtschaftlichen Eigenschaften. Fähigkeiten, Energie und Loyalität dieser Manager sind einfach außerordentlich. Wir haben jetzt 37 Jahre Berkshire abgeschlossen, ohne daß sich ein CEO eines operativen Geschäftes dazu entschlossen hat, uns zu verlassen, um anderswo zu arbeiten.

Unsere mit Stars gespickte Gruppe wuchs in 2001. Zunächst schlossen wir den Kauf von zwei Unternehmen ab, die wir in 2000 beschlossen hatten – Shaw and Johns Manville. Dann erwarben wir zwei andere, MiTek und XTRA, und vereinbarten, zwei weitere zu kaufen: Larson-Juhl, eine Erwerbung, die gerade getätigt wurde und Fruit of the Loom, die bald getätigt wird, wenn die Gläubiger unserem Angebot zustimmen. Alle diese Unternehmen werden von klugen, erfahrenen und vertrauenswürdigen CEO’s geführt.

Hinzu kommt, daß alle unsere Erwerbungen des letzten Jahres bar bezahlt wurden, d.h. unsere Aktionäre sind Eigentümer dieser zusätzlichen Unternehmen geworden, ohne daß ihr Anteil an den feinen Gesellschaften, die ihnen bereits gehörten, verwässert wurde. Wir werden weiterhin unserer vertrauten Formel folgen, für die Wertsteigerung unser exzellenten Firmen, die wir haben, zu kämpfen und neue Unternehmen von ähnlicher Qualität hinzuzufügen, und dabei neue Aktien nur ungern auszugeben.

Akquisitionen in 2001

Ein paar Tage vor unserer letztjährigen Hauptversammlung erhielt ich ein schweres Paket aus St. Louis mit einem unansehnlichen Metallklumpen, dessen Funktion ich mir nicht vorstellen konnte. Das Paket enthielt einen Brief von Gene Toombs, CEO einer Firma na-mens MiTek. Er erklärte, daß MiTek der weltmarktführende Hersteller dieses Dings, das ich erhalten hatte, sei, einer „Verbindungsplatte“, die bei der Herstellung von Materialien zum Dachdecken zum Einsatz kommt. Gene schrieb auch, daß die britische Muttergesellschaft von MiTek die Gesellschaft verkaufen wolle und daß ihm Berkshire als der ideale Käufer erscheine. Da mir der Ton des Briefes gefiel, rief ich Gene an. Es dauerte nur eine Minute, bis ich sah, daß Gene unsere Art von Manager war und MiTek unsere Art von Geschäft. Wir machten dem britischen Eigentümer ein Bar-Angebot und kamen schnell zum Abschluß.

Genes Management-Team ist von der Gesellschaft sehr begeistert und wollte an dem Erwerb teilhaben. Deswegen ermöglichten wir 55 Mitarbeiten von MiTek, 10 % der Gesellschaft zu kaufen, wobei jeder mindestens $ 100.000 bar bezahlte. Viele liehen sich Geld, um mitmachen zu können.

Alle diese Manager sind echte Eigentümer. Das wären sie nicht, wenn sie Optionen hätten. Sie müssen sich sowohl den positiven als auch den negativen Seiten von Entscheidungen stellen. Sie laden Kapitalkosten auf sich. Und sie können ihre Anteile nicht neu bewerten: Was sie gezahlt haben, damit leben sie.

Charlie und ich lieben die hochwertige, wirklich unternehmerische Einstellung bei MiTek, und wir sind sicher, daß alle Beteiligten davon profitieren werden.

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Anfang 2000 gab mein Freund Julian Robertson bekannt, daß er seine Investment-Partnerschaft Tiger Fund beenden und mit Ausnahme von vier großen Positionen komplett liquidieren wollte. Eine hiervon war XTRA, ein führender Leasinggeber von LKW-Anhängern. Ich rief daraufhin Julian an, ob er es in Erwägung zieht, seinen XTRA-Anteil zu verkaufen, oder ob XTRA’s Management ein Angebot für die ganze Firma begrüßen würde. Julian verwies mich an Lew Rubin, XTRA’s CEO. Er und ich hatten eine nette Unterhaltung, aber es war offensichtlich, daß es nicht zu einem Geschäft kommen sollte.

Im Juni 2001 rief Julian dann an, um zu sagen, daß er sich entschieden habe, seine XTRA-Aktien zu verkaufen, und ich nahm die Gespräche mit Lew wieder auf. Der Aufsichtsrat von XTRA akzeptierte ein Angebot von uns, das durch ein Abfindungsangebot bis zum 11. September durchgeführt wurde. Die Angebotsbedingungen beinhalteten die übliche „Notbremse“, die es uns erlaubte, das Angebot zurückzuziehen, wenn sich der Aktienmarkt zu schlecht entwickeln würde. Während des 11. durchlebte Lew ein Wechselbad der Gefühle: Erst war der Aufenthalt seines im World Trade Centers arbeitenden Schwiegersohnes unbekannt, dann wußte er, daß wir die Option hatten, unser Angebot zurückzuziehen. Die Geschichte endete glücklich: Lew’s Schwiegersohn entging größerem Schaden, und Berkshire machte den Deal.

Das Leasing von Anhängern ist ein zyklisches Geschäft, aber eines, in dem wir in absehbarer Zeit ordentliche Erträge erwirtschaften sollten. Lew bringt eine neue Begabung zu Berkshire, und wir hoffen, das Leasinggeschäft ausbauen zu können.

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Am 3. Dezember rief mich Craig Ponzio an, der Eigentümer von Larson-Juhl, dem amerikanischen Marktführer für maßgefertigte Bilderrahmen. Craig hatte die Firma 1981 gekauft (nachdem er während seiner Studienzeit erst in ihrer Fabrik gearbeitet hatte) und danach den Umsatz von $ 3 Millionen auf $ 300 Millionen gesteigert. Obwohl ich vor Craigs Anruf noch niemals von Larson-Juhl gehört hatte, reichte ein Gespräch von wenigen Minu-ten, um mich positiv bezüglich eines Deals zu stimmen. Er war gradlinig im Beschreiben des Geschäftes, realistisch im Preis und es war ihm wichtig, wer der Käufer war. Zwei Tage später kamen Craig und Steve McKenzie, sein CEO, nach Omaha, und nach 90 Minuten hatten wir eine Einigung. Nach zehn Tagen war der Vertrag unterschrieben.

Larson-Juhl beliefert ca. 18.000 Rahmenläden in den USA und ist auch der Marktführer in Kanada und weiten Teilen Europas. Wir sehen Möglichkeiten für zukünftige ergänzende Akquisitionen.

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Während ich diesen Brief schreibe, prüfen die Gläubiger ein Angebot, das wir für Fruit of the Loom abgegeben haben. Die Gesellschaft meldete vor ein paar Jahren Insolvenz an, ein Opfer sowohl zu hoher Schulden als auch eines schlechten Managements. Und, eine ganze Reihe von Jahren davor, hatte ich ein paar eigene Erlebnisse mit Fruit of the Loom.

Im August 1955 war ich einer von fünf Beschäftigten (einschließlich zweier Sekretärinnen), die für drei Manager der New Yorker Investmentfirma Graham-Newman Corporation arbeiteten. Graham-Newman kontrollierte Philadelphia and Reading Coal and Iron („P&R“), einen Antrazitproduzenten mit einem Übermaß an Bargeld, einem steuerlichen Verlust-vortrag und einem zurückgehenden Geschäft. Zur damaligen Zeit hatte ich einen wesent-lichen Teil meines begrenzten Vermögens im Vertrauen auf den Geschäftssinn meiner Bosse Ben Graham, Jerry Newman und Howard (Micky) Newman in P&R-Aktien investiert.

Dieses Vertrauen wurde belohnt, als P&R die Union Underwear Company von John Goldfarb für $ 15 Millionen kaufte. Union stellte damals Fruit of the Loom Unterwäsche her (obwohl es damals nur ein Lizenznehmer des Namens war). Die Gesellschaft besaß $ 5 Millionen in bar – davon $ 2,5 Millionen, die P&R für den Kauf bezahlte – und verdiente vor Steuern $ 3 Millionen, Gewinne, die durch die Steuersituation bei P&R geschützt waren. Und: Volle $ 9 Millionen der verbleibenden $ 12,5 Millionen Kaufpreis wurden durch zinslose Anleihen gezahlt, zahlbar aus der Hälfte aller Gewinne der Union über $ 1 Million (das waren noch Zeiten: Ich werde verrückt, wenn ich nur an solche Deals denke).

Anschließend kaufte Union den Lizenzgeber von Fruit of the Loom und fusionierte mit P&R zur Northwest Industries. Fruit erzielte weiterhin jährliche Vorsteuergewinne von über $ 200 Millionen.

John Holland war für Fruit’s Geschäft in den freigiebigsten Jahren verantwortlich. Wie auch immer, John ging 1996 in den Ruhestand, und das Management überlud die Gesellschaft mit Schulden, um damit eine Reihe von enttäuschenden Akquisitionen zu tätigen. Es folgte die Insolvenz. Daraufhin wurde John reaktiviert, und er gestaltete die meisten Geschäfte neu. Vor Johns Rückkehr waren die Auslieferungen chaotisch, die Kosten schnellten in die Höhe, und die Beziehungen zu den wichtigsten Kunden verschlechterten sich. Während er sich hierum kümmerte, reduzierte er auch die Belegschaft von aufgeblähten 40.000 auf 23.000. Kurz gesagt, er hat das alte Fruit of the Loom wieder aufgebaut, allerdings in einem sehr viel intensiveren Wettbewerbsumfeld.

Als wir uns in Fruit’s Insolvenz einschalteten, unterbreiteten wir den Gläubigern einen Vorschlag, ohne daß wir finanzielle Bedingungen mitteilten, obwohl unser Angebot viele Monate gelten mußte. Allerdings bestanden wir auf einer sehr ungewöhnlichen Klausel: John mußte auch nach unserer Übernahme als CEO zur Verfügung stehen. Für uns sind John und die Marke Fruit’s wichtigste Aktiva.

Mein Freund und früherer Chef, Micky Newman (heute 81), hat mich bei dieser Transaktion unterstützt. Wie man in den Wald reinruft, so schallt es zurück.

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Unsere operativen Gesellschaften brachten in diesem Jahr verschiedene Akquisitionen unter Dach und Fach, und ich kann es nicht lassen, Ihnen von einer zu erzählen. Im Dezember rief Frank Rooney mich an, um mir zu erzählen, daß H.H. Brown das Inventar und die Marken von Acme Boot für $ 700.000 kaufte.

Das hört sich nach kleinen Fischen an. Aber – können Sie das glauben? – Acme war der zweite Kauf von P&R, eine Akquisition, die unmittelbar stattfand, bevor ich Graham-Newman im Frühjahr 1956 verließ. Der Preis war $ 3,2 Millionen für ein Geschäft mit einem Umsatz von $ 7 Millionen, teilweise wieder bezahlt mit zinslosen Anleihen.

Nachdem P&R zu Northwest fusioniert hatte, wuchs Acme zum weltgrößten Schuhhersteller mit jährlichen Gewinnen, die ein Vielfaches des Kaufpreises ausmachten, den P&R einst bezahlt hatte. Aber schließlich war der Laden heruntergewirtschaftet und erholte sich nie wieder, und das führte zu unserem Erwerb von Acme’s Überresten.

Im Titelbild von Security Analysis zitieren Ben Graham und Dave Dodd Horace: „Viele, die gefallen sind, werden wieder aufstehen, und viele, die jetzt verehrt werden, werden fallen.“ Meine Bewunderung für diese Zeilen und was sie über Geschäfte und Investieren sagen, wächst auch 52 Jahre, nachdem ich sie erstmals gelesen habe, immer weiter.

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Zusätzlich zu den getätigten Akquisitionen suchen unsere Manager kontinuierlich nach Wegen, intern zu wachsen. In diesem Zusammenhang hier ein Nachsatz zu einer Geschichte über R.C.Willey’s Expansion nach Boise, die ich Ihnen vor zwei Jahren erzählte. Wie Sie sich vielleicht erinnern, wollte Bill Child, R.C.Willey’s Chef, seine Möbel-Geschäfte über Utah hinaus ausdehnen, einem Staat, in dem seine Firma mehr als $ 300 Millionen Umsatz erwirtschaftet (ausgehend von $ 250.000 vor 48 Jahren, als Bill einstieg). Das Unternehmen erreichte diese dominante Position unter anderem mit einer „Sonntags-geschlossen-Philosophie“, die jeder herkömmlichen Einzelhändlerweisheit widersprach. Ich war skeptisch, daß diese Philosophie in Boise oder irgendwo anders außerhalb von Utah erfolgreich sein könnte. Schließlich ist Sonntag der Tag, an dem die meisten Verbraucher am liebsten einkaufen.

Bill bestand dann auf etwas Ungewöhnlichem: Er würde mit $ 11 Millionen aus seinem eigenen Vermögen den Laden in Boise bauen und ihn dann zum Einstand (ohne Zinsen!) an Berkshire verkaufen, wenn das Projekt ein Erfolg würde. Wenn nicht, würde Bill den Laden behalten und die Verluste selbst tragen. Wie ich Ihnen im ‘99er Geschäftsbericht schrieb, wurde der Laden sofort sehr erfolgreich – und ist noch weiter gewachsen.

Kurz nach der Eröffnung in Boise schlug Bill vor, daß wir es in Las Vegas versuchen sollten, und ich war noch skeptischer. Wie konnten wir ein Geschäft in einer Metropole dieser Größe haben und Sonntags schließen, einem Tag, den all unsere Wettbewerber nutzen würden? Schließlich entschieden wir uns, ermutigt von der Erfahrung in Boise, in Henderson, einem wachsenden Vorort von Las Vegas, ein Geschäft zu eröffnen.

Ergebnis: Dieser Laden läuft besser als alle anderen in der R.C.Willey-Kette, mit einem Umsatz, der die Umsätze aller Wettbewerber deutlich übersteigt und der doppelt so hoch ist wie der, den ich erwartet hatte. Ich durchschnitt das Band bei der großen Eröffnung im Oktober – das war nach einer „kleinen“ Eröffnung und ein paar Wochen außergewöhnlicher Umsätze – und, so wie ich es schon in Boise machte, sagte der Menge, daß der neue Laden meine Idee war.

Es funktionierte nicht. Wenn ich heute große Reden über den Einzelhandel schwinge, sagen Berkshire’s Leute nur: „Was meint Bill dazu?“ (Allerdings werde ich einen Strich ziehen, wenn er vorschlägt, auch Sonnabends zu schließen.)

Die Wirtschaftlichkeit von Gebäude- und Sachversicherung

Unser Hauptgeschäftsfeld – obwohl wir andere von großer Bedeutung haben – ist Versicherung. Um Berkshire zu verstehen, ist es daher notwendig, daß Sie verstehen, wie man ein Versicherungsunternehmen bewertet. Die wichtigsten Faktoren sind erstens die Mittel, die das Unternehmen generiert, zweitens seine Kosten und drittens, das Kritischste von allen, der langfristige Ausblick für diese beiden Faktoren.

Fangen wir damit an: Mittel sind das Geld, das wir halten, aber nicht besitzen. In einem Versicherungsunternehmen fallen Mittel an, weil Prämien eingehen, bevor Schäden reguliert werden – ein Zeitraum, der manchmal Jahre betragen kann. In dieser Zeit legt der Versicherer das Geld an. Diese nette Aktivität hat typischerweise eine Schattenseite: Die Prämien, die ein Versicherer erhält, decken normalerweise nicht die Ausgaben und Leistungen, die er eventuell tragen muß. Damit besteht ein „Underwriting Risiko“, welches die Kosten der Mittel sind. Ein Versicherungsunternehmen hat einen Wert, wenn die Kosten der Mittel über einen längeren Zeitraum niedriger sind als die Kosten, die die Gesellschaft sonst hätte, um Mittel zu bekommen. Aber man hat mit Zitronen gehandelt, wenn die Kosten der Mittel höher sind als die Marktkonditionen für Geld.

Historisch gesehen hat Berkshire seine Mittel zu sehr geringen Kosten bekommen. In der Tat waren unsere Kosten in etwa der Hälfte der Jahre, in denen wir tätig waren, weniger als Null; das bedeutet, daß wir bezahlt wurden, anderer Leute Geld zu halten. Allerdings waren unsere Kosten in den letzten Jahren zu hoch, und in 2001 war es schrecklich.

Die folgende Tabelle zeigt (in Intervallen) die durch die verschiedenen Segmente von Berkshire’s Versicherungen generierten Mittel, seit wir vor 35 Jahren in dieses Geschäft durch den Erwerb der National Indemnity Company (deren traditionelles Geschäft im Segment „Andere Erstversicherer“ enthalten ist).eingestiegen sind. Für die Tabelle haben wir unsere Mittel (die wir in großen Summen verglichen mit unserem Prämienvolumen generieren) errechnet aus der Summe der Nettorücklage für laufende Risiken, den Reserven für die Schadenregulierung, den Mitteln aus übernommener Rückversicherung und dem Deckungsstock, abzüglich der versicherungstechnischen Forderungen, den vorausgezahlten Steuern und Akquisitionskosten sowie den die übernommene Rückversicherung betreffenden Rechnungsabgrenzungsposten (alles klar?):

Mittel am Jahresende (in Millionen US-Dollar)

Jahr GEICO General Re Andere Rückvers. Andere Erstvers. Summe
1967 20 20
1977 40 131 171
1987 701 807 1.508
1997 2.917 4.014 455 7.386
1998 3.125 14.909 4.305 415 22.754
1999 3.444 15.166 6.285 403 25.298
2000 3.943 15.525 7.805 598 27.871
2001 4.251 19.310 11.262 685 35.508

Im letzten Jahr sagte ich Ihnen, daß – abgesehen von einer Riesenkatastrophe – unsere Kosten für die Mittel wahrscheinlich unter dem 2000er Niveau von 6 % liegen würden. Als ich das sagte, dachte ich an Naturkatastrophen, aber statt dessen wurden wir von einer von Menschen verursachten Katastrophe am 11. September heimgesucht – ein Ereignis, das der Versicherungswirtschaft den größten Schaden ihrer Geschichte bescherte. Dadurch erhöhten sich die Kosten für unsere Mittel auf atemberaubende 12,8 %. Dies waren die höchsten Kosten seit 1984, und wir selbst waren daran erheblich mit schuld, wie ich im nächsten Abschnitt erklären werde.

Wenn keine Riesenkatastrophe eintritt, erwarte ich im kommenden Jahr – wieder einmal – niedrige Kosten für die Mittel. Wir brauchen niedrige Kosten, so wie alle Versicherer. Vor einigen Jahren waren Mittelkosten von sagen wir 4 % tolerierbar, weil Staatsanleihen doppelt so hoch rentierten und Aktien voraussichtlich immer noch herausragende Erträge abwerfen sollten. Heute sind fette Erträge nirgendwo zu finden (zumindest können wir sie nicht finden), und kurzfristige Mittel bringen weniger als 2 %. Unter diesen Bedingungen muß jedes unser Versicherungsunternehmen einen Profit bringen, wenn es als gutes Geschäft bezeichnet werden soll. Eine Ausnahme ist unser rückwirkendes Rückversicherungsgeschäft (ein Geschäftszweig, den wir im letzten Geschäftsbericht erklärten), das gute Aussichten hat, obwohl es uns gegenwärtig einen jährlichen Verlust von ungefähr $ 425 Millionen einbringt.

Prinzipien des Versicherungsrisikos

Wenn Gebäude- und Sachversicherer nach ihren Kosten für die Mittel beurteilt werden, bleiben nur wenige mit zufriedenstellenden Ergebnissen übrig. Und interessanterweise – anders als die überwiegende Situation in vielen anderen Branchen – bestimmt weder Größe noch Name die Profitabilität eines Versicherers. Tatsächlich bringen viele der größten und bekanntesten Versicherer regelmäßig nur mittelmäßige Ergebnisse. Was in diesem Geschäft zählt, ist Disziplin beim Eingehen von Risiken. Die Gewinner sind die, die sich zuverlässig an diese drei Prinzipien halten:

1. Sie akzeptieren nur solche Risiken, die sie ausreichend abschätzen können (dabei bleiben Sie in den Bereichen, in denen sie sich auskennen), und die Profit versprechen, nachdem sie alle relevanten Faktoren einschließlich unwahrscheinlicher Verlustszenarios abgeschätzt haben. Diese Versicherer interessieren sich nicht für Marktanteile und sind froh darüber, Geschäft an Mitbewerber zu verlieren, die verrückte Preise oder Konditionen anbieten.

2. Sie begrenzen die Risiken, die sie akzeptieren, in einer Art und Weise, die garantiert, daß sie keine Anhäufung von Leistungen aus einem einzelnen Ereignis oder verwandten Ereignissen erleiden werden, die ihrer Solvenz schaden könnte. Sie suchen unaufhörlich nach möglichen Wechselbeziehungen zwischen anscheinend nicht zusammenhängenden Risiken.

3. Sie vermeiden Geschäft, das moralische Risiken beinhaltet: Egal wie die Raten sind, der Versuch, gute Verträge mit schlechten Menschen abzuschließen, schlägt fehl. Während die meisten Versicherten und Kunden ehrlich und moralisch sind, sind Geschäfte mit den wenigen Ausnahmen normalerweise teuer, manchmal sogar außerordentlich teuer.

Die Ereignisse des 11. September zeigten deutlich, daß die Regeln 1 und 2 bei General Re nur gefährlich schlecht umgesetzt waren. Das Risiko sehr großer Terrorismus-Schäden haben wir bei der Preisfindung oder auch beim Abschätzen der Anhäufungsrisiken entweder übersehen oder einfach abgetan. Das war ein wichtiger Risikofaktor, und wir haben ihn ignoriert.

Bei der Preisfindung für den Schutz von Immobilien z.B. haben wir uns die Vergangenheit angeguckt und nur mit Kosten, die wir von Stürmen, Feuer, Explosionen und Erdbeben erwarten konnten, gerechnet. Aber das, was der größte versicherte Immobilienschaden in der Geschichte (nach der Addition von Betriebsunterbrechungsversicherungen) sein wird, entstand aus keiner dieser Gewalten. Kurz gesagt, alle von uns im Gewerbe machten dadurch einen fundamentalen Fehler, sich nur auf Erfahrungen statt auf das Offensichtliche zu konzentrieren, und dabei mit einem großen Terrorismusrisiko zu rechnen, für das wir keine Prämie erhielten.

Natürlich ist Erfahrung ein sehr nützlicher Ausgangspunkt, wenn man Risiken übernimmt. Zum Beispiel ist es für Versicherer, die Erdbebenpolicen in Kalifornien verkaufen, wichtig zu wissen, wieviele Beben im vergangenen Jahrhundert 6,0 oder mehr auf der Richterskala erreichten. Diese Information wird ihnen nicht die genaue Wahrscheinlichkeit für ein großes Beben im nächsten Jahr geben oder wo es genau passieren wird. Aber die Statistik ist nützlich, besonders wenn Sie landesweit große Risiken tragen, was National Indemnity in vergangenen Jahren getan hat.

Manchmal jedoch ist das Nutzen von Erfahrung bei der Preisfestsetzung nicht nur nützlich, sondern wirklich gefährlich. Zum Beispiel sind am Ende eines Bullenmarktes große Leistungen aus der Haftpflichtversicherung für Manager („D&O“) üblicherweise selten. Wenn Aktien steigen, gibt es weniger Ziele für Klagen, und sowohl fragwürdige Bilanzierungen als auch Schikane durch das Management bleiben häufig unentdeckt. Zu diesem Zeitpunkt erscheinen die Aussichten bei D&O mit hohen Haftungen großartig.

Aber das ist nur so, wenn das Offensichtliche gleichsam explosionsartig auftritt, durch lächerliche Angebote, Gewinnmanipulation, kettenbriefartige Werbung für Aktien und einem Sammelsurium anderer widerwärtiger Aktivitäten. Wenn Aktien fallen, treten diese Sünden zutage und treffen Investoren mit Verlusten, die in Hunderte von Milliarden gehen können. Von Gerichten, die entscheiden, ob diese Verluste von kleinen Investoren oder großen Versicherungsunternehmen getragen werden sollen, kann erwartet werden, daß sie Versicherer mit Entscheidungen treffen, die in fast keinem Verhältnis zu denen aus den Tagen des Bullenmarktes stehen. Selbst ein großes Urteil kann außerdem Versicherungsleistungen verursachen, die in späteren Fällen wie Pilze aus dem Boden schießen. Folgerichtig, kann die korrekte Prämie für D&O „Exzesse“ (das bedeutet, der Versicherer oder Rückversicherer zahlt Leistungen über einer hohen Schwelle), wenn sie auf Offensichtlichkeit basiert, durchaus fünf Mal so hoch sein wie die Prämie, die die Erfahrung vorschreibt.

Es war für Versicherer immer kostenträchtig, neue offensichtliche Fakten zu ignorieren. Im Falle des Terrorismus allerdings hätte dies die Branche in den Ruin treiben können. Niemand kennt die Wahrscheinlichkeit einer nuklearen Explosion in einer großen Metropole in diesem Jahr (oder sogar mehrere Explosionen, unterstellt daß eine terroristische Organisation, die fähig ist, eine Bombe zu konstruieren, dort nicht Halt macht). Ebenso wenig kann jemand mit Sicherheit die Wahrscheinlichkeit abschätzen, daß in diesem Jahr oder einem anderen, tödliche biologische oder chemische Mittel in großen Bürogebäuden oder Fabriken freigesetzt werden (sagen wir durch Ventilatoren). Ein Angriff dieser Art würde astronomische Ansprüche der Berufstätigen begründen.

Dies ist, was wir wissen:

(a) Die Wahrscheinlichkeit solcher irrsinnigen Katastrophen – obwohl gegenwärtig ziemlich gering – ist nicht Null.

(b) Die Wahrscheinlichkeiten nehmen in einem unregelmäßigen und nicht zu messenden Ausmaß zu, wie Wissen und Material denjenigen verfügbar wird, die uns übel wollen. Die Angst mag mit der Zeit zurückgehen, aber nicht die Gefahr – der Krieg gegen den Terrorismus kann niemals gewonnen werden. Das beste, was die Nation erreichen kann, ist eine lange Folge von Pattsituationen. Es kann keinen Sieg gegen eine Hydra geben.

(c) Bis heute haben Versicherer und Rückversicherer die finanziellen Konsequenzen aus den von mir beschriebenen unkalkulierbaren Risiken nicht wirklich angenommen

(d) Unter einem „close-to-worst-case“ Szenario, welches durchaus Schäden in Höhe von $ 1 Billion beinhalten könnte, würde die Versicherungsindustrie vernichtet werden, es sei denn, sie schafft es auf irgendeine Weise, die Übernahme von Terrorismusrisiken dramatisch zu begrenzen. Nur die Regierung der Vereinigten Staaten hat die Ressourcen, einen solchen Schlag zu verdauen. Wenn sie dazu auf einer zukünftigen Basis nicht bereit ist, muß die Bevölkerung ihre eigenen Risiken tragen und auf eine Rettung durch die Regierung hoffen, nachdem ein Desaster passiert ist.

Warum, mögen Sie fragen, habe ich die o.g. Fakten nicht vor dem 11. September wahrgenommen? Leider lautet die Antwort, daß ich es getan habe – aber ich habe es nicht in die Praxis umgesetzt. Ich verletzte Noah’s Regel: Vorhergesagter Regen zählt nicht; Archen bauen schon. Folglich habe ich Berkshire auf einem gefährlichen Risikolevel operieren lassen – besonders bei General Re. Es tut mir leid, sagen zu müssen, daß sich viel Risiko, das noch nicht kompensiert ist, noch immer in unseren Büchern befindet, aber es läuft eines Tages aus.

Es sollte beachtet werden, daß wir bei Berkshire einige Jahre bereit waren, mehr Risiken zu tragen als es jeder andere Versicherer bewußt getan hat. Wir sind absolut bereit, $ 2 bis 2,5 Milliarden in einem einzigen Ereignis (so wie wir es am 11. September getan haben) zu verlieren, wenn wir angemessen für das übernommene Risiko, das den Verlust verursacht hat, bezahlt werden (und in diesem Fall wurden wir es nicht).

Tatsächlich haben wir durch unsere Akzeptanz für äußerst hohe Risiken einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Berkshire hat massive Liquiditätsreserven, substantielle Einkünfte aus dem Nicht-Versicherungsgeschäft, eine ausgezeichnete Steuersituation und einen intelligenten Aktionärskreis, der Volatilität bei den Ergebnissen akzeptiert. Diese einzigartige Kombination ermöglicht es uns, Risiken zu übernehmen, die den Appetit selbst unserer größten Wettbewerber deutlich überschreitet. Über einen längeren Zeitraum sollte die Versicherung dieser gewaltigen Risiken profitabel sein, obwohl es immer wieder ein schreckliches Jahr geben wird.

Die heutige Grundlinie sieht so aus, daß wir einige Risiken für terrorismusbedingte Schäden einschließlich einiger davon unabhängiger Policen mit sehr hohen Summen übernehmen. Aber wir werden Berkshire nicht wissentlich größeren Verlusten aussetzen, als wir bequem handhaben können. Wir werden unsere gesamten Risiken kontrollieren, egal was die Konkurrenz macht.

Das Versicherungsgeschäft in 2001

Über die Jahre hat unser Versicherungsgeschäft stets wachsende, billige Mittel generiert, die viel zu Berkshire’s Wachstum beigetragen haben. Charlie und ich glauben, daß das auch weiterhin der Fall sein wird. Aber wir stolperten in 2001 ziemlich stark, in erster Linie aufgrund von Versicherungsrisiken bei General Re.

In der Vergangenheit habe ich Ihnen versichert, daß General Re Risiken mit Disziplin übernimmt – und es wurde bewiesen, daß ich falsch lag. Obwohl die Absichten der Manager gut waren, hat die Gesellschaft jede der drei Regeln gebrochen, die ich im letzten Kapitel aufgestellt hatte, und dafür einen hohen Preis gezahlt. Ein offensichtlicher Grund für dieses Scheitern ist, daß ihre Reserven nicht korrekt waren – mehr darüber im nächsten Kapitel – und sie deswegen die Kosten für das von ihr verkaufte Produkt falsch berechnet hat. Nichts über die eigenen Kosten zu wissen, verursacht in jedem Geschäft Probleme. Im langfristigen Rückversicherungsgeschäft, wo jahrelanges Nicht-Wahrnehmen ernstzunehmend niedrige Preise produziert und verlängert, ist die Ignoranz der wahren Kosten wie Dynamit.

Zusätzlich war General Re in Abschluß und Thesaurierung von Geschäften besser als die Konkurrenz. Während alle Beteiligten beabsichtigen mögen, nur mit Vorsicht Risiken einzugehen, ist es für fähige, hart arbeitende Profis trotzdem schwierig, ihre Ungeduld zu zügeln, sich gegen Wettbewerber durchzusetzen. Wenn „gewinnen“ jedoch eher Marktanteile als Profit bedeutet, stehen Schwierigkeiten vor der Tür. „Nein“ muß ein wichtiger Teil des Wortschatzes jedes Versicherers sein.

Ich versichere Ihnen, auch auf die Gefahr hin, seltsam zu klingen, daß die Disziplin beim Übernehmen von Risiken bei General Re (und ihrer Tochter Kölnische Rück) mit angemessener Eile wieder hergestellt wurde. Joe Brandon wurde im September zum Vorstandsvorsitzenden von General Re ernannt, und zusammen mit Tad Montross, dem neuen Präsidenten, verpflichtet, Gewinne im Versicherungsgeschäft zu produzieren. Im letzten Herbst lasen Charlie und ich Jack Welchs sagenhaftes Buch „Jack, Straight from the Gut“ (besorgen Sie sich eins!). Als wir darüber sprachen, waren wir uns einig, daß Joe viele von Jacks Charaktereigenschaften hat: Er ist smart, energisch, zupackend und erwartet viel, sowohl von sich selbst als auch von seiner Organisation.

Als General Re eine unabhängige Gesellschaft war, glänzte sie oft, und jetzt hat es auch die bedeutende Stärke, die Berkshire mitbringt. Mit diesem zusätzlichen Vorteil und mit der wiederhergestellten Disziplin beim Übernehmen von Risiken sollte General Re ein bedeu-tendes Aktivum für Berkshire sein. Ich prophezeie, daß Joe und Tad es so machen werden.

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Beim Rückversicherungsgeschäft von National Indemnity gewinnt Ajit Jain weiterhin enorme Werte für Berkshire. Mit nur 18 Angestellten managt Ajit eines der weltgrößten Rückversicherungsunternehmen der Aktiva nach, und das größte nach dem Umfang der einzelnen übernommenen Risiken.

Ich habe die Einzelheiten von fast jeder Police, die Ajit abgeschlossen hat, seit er 1986 zu uns kam, gekannt, und ich habe nicht ein einziges Mal gesehen, daß er eine unserer drei Regeln gebrochen hat. Natürlich schließt seine außerordentliche Disziplin keine Verluste aus; sie verhindert aber blöde Verluste. Und das ist der Schlüssel: Genauso wie beim Investieren erreichen Investoren überdurchschnittliche langfristige Ergebnisse eher durch das Vermeiden dummer Entscheidungen als durch das Treffen von brillianten.

Seit dem 11. September ist Ajit besonders beschäftigt. Unter den Policen die wir ausschließlich für eigene Rechnung unterzeichnet und thesauriert haben, sind erstens $ 578 Millionen Sachversicherung für eine südamerikanische Raffinerie, falls ein Schaden dort über einer Milliarde Dollar liegt; zweitens $ 1 Milliarde unkündbarer Übernahmen von Schäden Dritter aus Terrorattacken gegen mehrere internationale Luftlinien; drittens £ 500 Millionen Sachversicherung für eine große Nordsee-Ölplattform, die Risiken aus Terrorismus und Sabotage abdeckt, zusätzlich zu den £ 600 Millionen, die Versicherer woanders rückversichert haben; viertens bedeutende Deckung des Sears Tower, einschließlich Schäden durch Terrorismus, über einer Schwelle von $ 500 Millionen. Wir haben viele andere sehr große Risiken übernommen, etwa den Schutz der Fußball-Weltmeisterschaft und der Winter-Olympiade 2002. In allen Fällen jedoch haben wir zu vermeiden versucht, Gruppen von Policen zu unterschreiben, durch die sich Schäden ernsthaft addieren könnten. Wir werden beispielsweise keine Risiken für eine große Anzahl von hohen Wohn- und Geschäftsgebäuden in einer einzelnen Metropole übernehmen, ohne Leistungen sowohl aus einer nuklearen Explosion als auch den Feuern, die ihr folgen würden, auszuschließen.

Niemand kann die Geschwindigkeit erreichen, mit der Ajit große Policen anbieten kann. Nach dem 11. September ist seine Schnelligkeit beim Antworten (immer wichtig) ein bedeutender Wettbewerbsvorteil geworden. Das gleiche gilt für unsere unübertroffene finanzielle Stärke. Einige Rückversicherer – insbesondere solche, die immer wieder daran gewöhnt sind, viel von ihrem Geschäft an einen zweiten Rückversicherer, auch Retrozessionär genannt, zu übertragen – sind in geschwächtem Zustand und würden Probleme haben, ein zweites Mega-Ereignis zu überleben. Wenn eine Kette von Retrozessionären besteht, kann ein schwaches Glied allen Schwierigkeiten bereiten. Bei der Abschätzung der Solidität ihres Rückversicherungsschutzes müssen Versicherer deswegen alle Glieder der Kette prüfen und müssen Verluste aus einer Katastrophe in einem sehr unvorteilhaften ökonomischen Umfeld erwarten. Letzten Endes sieht man erst bei Ebbe, wer nackt schwimmt. Bei Berkshire behalten wir unsere Risiken ein und sind von niemandem abhängig. Und was auch immer die Probleme der Welt sein werden, unsere Schecks werden eingelöst.

Ajits Geschäft geht auf und ab – aber seine Prinzipien beim Unterschreiben werden nicht hin- und herschwanken. Es ist unmöglich, seinen Wert für Berkshire übertrieben darzustellen.

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GEICO, mit Abstand unser größter Erstversicherer, hat bedeutende Fortschritte in 2001 gemacht, dank Tony Nicely, ihrem CEO, und seinen Angestellten. Tony ist ganz einfach ein Traum für einen Eigentümer.

GEICO’s Prämienvolumen stieg im letzten Jahr um 6,6 %, ihre Mittel wuchsen um $ 308 Millionen, und sie erreichte einen versicherungstechnischen Gewinn von $ 221 Millionen. Das bedeutet, daß uns im letzten Jahr diese Summe gezahlt wurde, um die $ 4,25 Milliarden Mittel zu halten, die natürlich nicht Berkshire gehören, aber von uns zum Investieren genutzt werden können.

Die einzige Enttäuschung für GEICO in 2001 – und es ist eine wichtige – war unsere Unfähigkeit, neue Kunden zu gewinnen. Unsere bevorzugte Kundschaft (81 % von all’ unseren Kunden) wuchs um 1,6 %, aber unsere Standard- und Nicht-Standard-Policen fielen um 10,1 %. Insgesamt fielen die gültigen Policen um 8 %.

In den vergangenen Monaten haben wir neues Geschäft aufgebaut. Unsere Abschlußrate aus telefonischen Anfragen ist gestiegen, und unser Internetgeschäft setzt sein stetiges Wachstum fort. Deswegen erwarten wir in 2002 zumindest ein moderates Wachstum bei der Zahl unserer Policen. Tony und ich sind eifrig dabei, mehr als die $ 219 Millionen aus dem letzten Jahr für Werbung auszugeben, aber im Moment können wir nicht sehen, wie wir das effektiv einsetzen können. Währenddessen sind unsere laufenden Kosten gering und weit unter denen unserer bedeutenden Wettbewerber; unsere Preise sind attraktiv; und unsere Mittel wachsen kostenfrei.

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Unsere anderen Erstversicherer erwirtschafteten ihre üblichen feinen Ergebnisse im letzten Jahr. Diese Gesellschaften unter Leitung von Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Michael Stearns, Don Towle und Don Wurster hatten ein gemeinsames Prämienvolumen von $ 579 Millionen, eine Steigerung von 40 % gegenüber 2000. Ihre Mittel stiegen um 14,5 % auf $ 685 Millionen, und sie erzielten einen versicherungstechnischen Gewinn von $ 30 Millionen. Insgesamt sind diese Unternehmen eine der besten Versicherungsgruppen des Landes, und ihre Aussichten für 2002 sind exzellent.

„Verlustentwicklung“ und Versicherungsbilanzierung

Schlechte Terminologie ist der Feind guten Denkens. Wenn Unternehmen oder Investmentprofis Formulierungen wie „EBITDA“ oder „pro forma“ benutzen, möchten sie, daß Sie unwissentlich Konzepte akzeptieren, die gefährliche Fehler aufweisen (Beim Golf sind meine Ergebnisse auf „pro-forma“-Basis häufig unter par; ich habe feste Pläne, meinen Putting Stroke umzustrukturieren und zähle deswegen nur die Schwünge, die ich mache, bevor ich das Grün erreiche).

In den Berichten von Versicherungen ist „Verlustentwicklung“ eine gebräuchliche Formulierung – und eine, die ernsthaft irreführend ist. Zunächst eine Definition: Verlustreserven bei einem Versicherer sind keine Mittel, die für einen Regentag zurückgelegt wurden, sondern mehr eine Verbindlichkeit. Wenn vernünftig berechnet, stellen diese Verbindlichkeiten die Summe dar, die ein Versicherer für alle seine Leistungen (einschließlich damit verbundener Kosten) bezahlen muß, die vor dem Bilanzstichtag angefallen, aber noch nicht ausgezahlt worden sind. Bei der Berechnung der Reserven wird der Versicherer über viele der Leistungen informiert sein, die er zu zahlen hat, aber einige werden ihm noch nicht gemeldet worden sein. Diese Leistungen werden IBNR genannt (das steht für angefallen, aber noch nicht gemeldet). Tatsächlich ist sich der Versicherte in manchen Fällen (sagen wir Produkthaftung oder Unterschlagung) selbst nicht bewußt, daß ein Versicherungsfall eingetreten ist.

Natürlich ist es für einen Versicherer schwierig, einen Betrag für die endgültigen Leistungen aus all diesen gemeldeten und ungemeldeten Ereignissen anzusetzen. Aber die Fähigkeit, dies mit angemessener Genauigkeit zu tun, ist lebenswichtig. Ansonsten kennen die Manager des Versicherers die aktuellen Kosten für die Leistungen sowie das Verhältnis zu den erzielten Prämien nicht. GEICO geriet in den frühen ‘70er Jahren in große Schwierigkeiten, weil sie mehrere Jahre zu wenig Reserven hatte und deswegen glaubte, daß ihr Produkt (Versicherungsschutz) deutlich weniger kostete als es wirklich der Fall war. Logischerweise segelte die Gesellschaft glückselig weiter, verkaufte ihr Produkt zu billig und verkaufte mehr und mehr Policen mit immer größeren Verlusten.

Wenn es offensichtlich wird, daß die Reserven von vergangenen Bilanzstichtagen die im Moment wirklich bestehenden Verpflichtungen unterschreiten, sprechen die Gesellschaften von „Verlustentwicklung“. Im Jahr ihrer Entdeckung bestrafen diese Defizite ausgewiesene Gewinne, weil diese „aufgelaufenen“ Kosten aus den vergangenen Jahren zu den Kosten aus diesem Jahr addiert werden müssen, wenn die Ergebnisse ermittelt werden. Das ist 2001 bei General Re geschehen: Umwerfende $ 800 Millionen Leistungen, die tatsächlich in früheren Jahren angefallen sind, aber damals nicht aufgezeichnet wurden, wurden im letzten Jahr verspätet bemerkt und mit aktuellen Gewinnen verrechnet. Ich kann Ihnen versichern, daß dies ein ernster Fehler war. Nichtsdestoweniger bedeuteten diese zu geringen Reserven, daß wir mehrere Jahre glaubten, daß unsere Kosten viel geringer wären als in Wirklichkeit, ein Fehler, der zu jämmerlich unangemessenen Preisen führte. Zusätzlich führten die übertriebenen Gewinnzahlen dazu, daß wir beträchtliche Bonuszahlungen leisteten, die wir nicht hätten leisten sollen, und zu Steuerzahlungen, die früher als nötig anfielen.

Wir empfehlen, den Begriff „Verlustentwicklung“ und seinen ebenso häßlichen Zwilling „Stärkung der Reserven“ zu verschrotten (können Sie sich einen Versicherer vorstellen, der seine Reserven für zu hoch hält und die anschließende Reduktion als „Schwächung der Reserven“ bezeichnet?). „Verlustentwicklung“ suggeriert den Investoren, daß ein natürliches, unkontrollierbares Ereignis in diesem Jahr stattgefunden hat, und „Stärkung der Reserven“ impliziert, daß angemessene Summen zusätzlich erhöht wurden. Jedoch ist es die Wahrheit, daß das Management falsch geschätzt hat, was zu einem Fehler in den in der Vergangenheit ausgewiesenen Gewinnen geführt hat. Die Verluste haben sich nicht „entwickelt“ – sie waren schon die ganze Zeit da. Was sich entwickelt hat, war, daß das Management die Verluste begriffen hat (oder, im Fall einer Schikane, der Wille des Managements, es endgültig zuzugeben).

Ein unverblümteres Etikett für das zur Debatte stehende Phänomen könnte „Verluste, die wir nicht bemerkten, als sie auftraten“ (oder vielleicht einfach „Uuups“) sein. Es sollte beachtet werden, daß zu geringe Reserven ein verbreitetes – und ernstes – Problem in der gesamten Gebäude- und Sachversicherungsbranche darstellen. Bei Berkshire erzählten wir Ihnen 1984 und 1986 von unseren eigenen Problemen mit zu niedrigen Schätzungen. Im Allgemeinen jedoch ist unsere Reservenbildung konservativ gewesen.

Bedeutend zu niedrige Reserven sind häufig bei Gesellschaften, die ums Überleben kämpfen. In Wirklichkeit ist die Bilanzierung von Versicherungen ein selbst-benotetes Examen, in dem der Versicherer seinem Wirtschaftsprüfer einige Zahlen gibt, die üblicherweise nicht hinterfragt werden (was der Wirtschaftsprüfer jedoch bekommt, ist ein Brief vom Management, der so konstruiert ist, daß seine Firma aus allen Schwierigkeiten raus ist, wenn die Zahlen später dumm aussehen). Eine Gesellschaft in finanziellen Schwierigkeiten – einer Art, die sie, ernsthaft betrachtet, aus dem Geschäft bringen kann – wird selten ein strenger Bewerter sein. Wer will den auch seinen eigenen Totenschein ausstellen?

Selbst wenn Unternehmen die besten Absichten haben, ist es nicht einfach, die Reserven richtig zu berechnen. Ich habe die Geschichte über den im Ausland reisenden Kameraden schon mal erzählt, den seine Schwester anruft, um ihm zu sagen, daß ihr Vater gestorben ist. Der Bruder antwortet, es sei ihm unmöglich, zur Beerdigung zu kommen; er erklärt sich aber bereit, die Kosten zu tragen. Bei seiner Rückkehr erhält der Bruder eine Rechnung von der Leichenhalle über $ 4.500, die er sofort bezahlt. Einen Monat später, und einen Monat danach nochmals, zahlt er 10 Dollar gemäß einer zusätzlichen Rechnung. Als die dritte 10-Dollar-Rechnung kommt, ruft er seine Schwester an, um eine Erklärung zu erhalten. „Oh“, antwortet sie, „ich habe vergessen, es dir zu erzählen: Wir haben Papa in einem geliehenen Anzug beerdigt.“

In den vergangenen Geschäften von Versicherungsunternehmen sind eine Menge „geliehener Anzüge“ vergraben worden. Die Probleme, die sie anzeigen, schlummern manchmal Jahrzehnte, bis sie sich bösartig manifestieren, wie es bei Asbest der Fall war. So schwierig das auch sein mag, es ist die Verantwortung des Managements, für alle Möglichkeiten angemessen zu bilanzieren. Konservatismus ist unentbehrlich. Wenn ein Manager für Versicherungsleistungen in das Büro des CEO geht und „Rate mal, was gerade passiert ist“ sagt, erwartet der Boss, wenn er erfahren ist, nicht, gute Nachrichten zu hören. Die Wirkung von Überraschungen in der Versicherungswelt war schon immer alles andere als identisch mit ihrem Einfluß auf Gewinne.

Aufgrund dieser einseitigen Erfahrung ist es eine Torheit vorzuschlagen, wie es einige tun, daß alle Reserven der Gebäude- und Sachversicherung diskontiert werden sollen, ein Herangehen, das die Tatsache widerspiegelt, daß sie in der Zukunft gezahlt werden und ihr aktueller Wert deswegen geringer ist als die ausgewiesenen Rückstellungen für sie. Diskontieren könnte akzeptabel sein, wenn die Reserven genau ermittelt werden könnten. Sie können es aber nicht, weil Myriaden von Kräften – die Ausweitung der juristischen Sprache bei Policen und medizinische Inflation, um nur zwei chronische Probleme zu nennen – konstant daran arbeiten, Reserven unangemessen werden zu lassen. Diskontierung würde diese bereits ernste Situation noch verschlimmern und zusätzlich ein neues Werkzeug für die Gesellschaften darstellen, die sich dem Ende zuneigen.

Ich würde sagen, daß die Effekte davon, einem Versicherungs-CEO, von dem Gewinne erwartet werden, zu erzählen, die Reserven durch Diskontieren zu verringern, mit denen vergleichbar wären, die sich daraus ergeben würden, wenn ein Vater seinem 16-jährigen Sohn sagen würde, er solle ein normales Sexualleben führen. Keine Seite braucht diese Art von Anschub.

Herkunft der ausgewiesenen Gewinne

Die folgende Tabelle zeigt die Herkunft von Berkshire’s ausgewiesenen Gewinnen. In dieser Aufstellung sind Anpassungen der Erwerbskonten (eng verwandt mit „Goodwill“) nicht bei dem Geschäft aufgeführt, zu dem sie gehören, sondern sind statt dessen addiert und separat ausgewiesen. Dieser Vorgang zeigt Ihnen die Gewinne unserer Geschäfte wie sie gewesen wären, wenn wir sie nicht gekauft hätten. In den vergangenen Jahren waren unsere „Ausgaben“ für Goodwill-Abschreibungen groß. In der Zukunft werden die GAAP keine Abschreibungen auf Goodwill mehr verlangen. Dieser Wechsel wird unsere ausgewiesenen Gewinne erhöhen (aber nicht unsere tatsächlichen wirtschaftlichen Gewinne) und diesen Teil des Berichtes vereinfachen.

in Millionen US-Dollar
Gewinne vor Steuern Berkshire’s Anteil an den Nettogewinnen (nach Steuern und Minderheitsanteilen)
2001 2000 2001 2000
Operative Gewinne
Versicherungen
Rückversicherung (4.318) (1.416) (2.824) (911)
GEICO 221 (224) 144 (146)
Andere Erstversicherer 30 25 18 16
Nettoeinkommen aus Kapitalanlagen 2.824 2.773 1.968 1.946
Produkte für den Bau(1) 461 34 287 21
Finanzaktivitäten 519 530 336 343
Flug-Service 186 213 105 126
MidAmerican Energy (76 %-Anteil) 600 197 230 109
Einzelhandel 175 175 101 104
Scott Fetzer (ohne Finanz-Aktivitäten) 129 122 83 80
Shaw Industries(2) 292 —– 156 —-
Andere Zweige 179 221 103 133
Anpassungen der Erwerbskonten (726) (881) (699) (843)
Zinsausgaben (92) (92) (60) (61)
Spenden durch Aktionäre (17) (17) (11) (11)
Sonstiges 25 39 16 30
Operativer Gewinn 488 1.699 (47) 936
Wertzuwachs unserer Investments 1.320 3.955 842 2.392
Gesamter Konzerngewinn 1.808 5.654 795 3.328

(1) einschließlich Acme Brick ab dem 1. August 2000, Benjamin Moore ab dem 18. Dezember 2000, Johns Manville ab dem 27. Februar 2001 und MiTek ab dem 31. Juli 2001

(2) ab dem Tag des Erwerbs, 8. Januar 2001

Hier sind einige Höhepunkte (und Tiefpunkte) unserer Aktivitäten außerhalb der Versicherungen aus 2001:

Unsere Schuhsparte (enthalten in „Andere Zweige“) verlor vor Steuern $ 46,2 Millionen; die Gewinne bei H.H.Brown und Justin wurden von den Verlusten bei Dexter überschwemmt.

Bezüglich Dexter habe ich drei Entscheidungen getroffen, die Ihnen bedeutend weh getan haben: erstens es zu kaufen, zweitens dafür Aktien zu bezahlen und drittens zu zögern, als die Notwendigkeit für Änderungen bei der Geschäftstätigkeit offensichtlich war. Ich würde diese Fehler gerne Charlie in die Schuhe schieben (oder irgendwem anderes in diesem Fall), aber es waren meine. Vor unserem Kauf – und auch ein paar Jahre danach – ging es Dexter trotz brutalen Wettbewerbs mit Niedriglohn-Anbietern sehr gut. Ich schloß daraus, daß Dexter weiterhin mit diesem Problem leben könnte, und ich lag falsch.

Wir haben Dexter’s Geschäft – das immer noch substanzstark ist – jetzt in die Hände von Frank Rooney und Jim Issler bei H.H. Brown gelegt. Diese Männer haben eine außerordentliche Performance für Berkshire erreicht und sind kampferprobt mit den außergewöhnlichen Veränderungen, die die Schuhindustrie durcheinandergewirbelt haben. Dexter wird in Teilen 2002 von einigen verlustbringenden Verkaufsabschlüssen aus dem letzten Jahr getroffen werden. Danach glauben wir, daß unser Schuh-Geschäft wieder ordentliche Gewinne abwerfen wird.

MidAmerican Energy, wovon wir 76 % auf voll-verwässerter Basis halten, hatte 2001 ein gutes Jahr. Die ausgewiesenen Gewinne sollten auch in 2002 beachtlich wachsen, vorausgesetzt, daß die großen Goodwill-Abschreibungen, die die Gesellschaft geschultert hat, nach den neuen GAAP-Regeln anerkannt werden.

Im letzten Jahr tauschte MidAmerican einige Grundstücke in England gegen Yorkshire Electric mit 2,1 Millionen Kunden. Wir beliefern nunmehr 3,6 Millionen Kunden in Großbritannien und sind dort der zweitgrößte Stromversorger. Wir haben ähnlich wichtige Aktivitäten in Iowa sowie bedeutende Kraftwerke in Kalifornien und den Philippinen.

MidAmerican – das mag Sie überraschen – besitzt auch den zweitgrößten Makler für Wohnimmobilien im Land. Wir sind der Marktführer in einigen großen Städten, hauptsächlich im Mittelwesten, und haben letztens wichtige Firmen in Atlanta und Südkalifornien übernommen. Letztes Jahr haben wir unter mehreren lokal bekannten Firmennamen etwa 106.000 Transaktionen mit einem Wert von fast $ 20 Milliarden abgewickelt. Ron Peltier hat dieses Geschäft für uns aufgebaut, und es ist wahrscheinlich, daß er in 2002 und den folgenden Jahren weitere Firmen übernehmen wird.

Unter Berücksichtigung des rezessionären Umfeldes, das sie plagte, haben sich unsere Einzelhandelsaktivitäten in 2001 gut geschlagen. Bei den Juwelieren fielen die Umsätze auf gleicher Fläche 7,6 %, und die Vorsteuer-Margen lagen bei 8,9 % im Vergleich zu 10,7 % in 2000. Die Eigenkapitalrendite blieb hoch.

Die Umsätze auf gleicher Fläche blieben bei unseren Wohnmöbel-Läden ebenso unverändert wie die Marge, 9,1 % vor Steuern, die dieses Geschäft verdient. Hier ist die Eigenkapitalrendite ebenfalls hoch.

Wir expandieren weiterhin sowohl bei den Juwelen als auch bei den Wohnmöbeln. Besonders möchten wir erwähnen, daß Nebraska Furniture Mart ein gigantisches 42.000-m²-Geschäft baut, das von Herbst 2003 an Kansas City und die weitere Umgebung versorgen soll. Trotz des Erfolges von Bill Childs Philosophie wird dieses Geschäft Sonntags öffnen.

Die großen Akquisitionen, die wir Ende 2000 anstießen – Shaw, Johns Manville und Benjamin Moore – sind in großartiger Weise durch ihr erstes Jahr mit uns gekommen. Charlie und ich wußten schon zum Zeitpunkt unseres Kaufes, daß wir bei Bob Shaw, Jerry Henry und Yvan Dupuy in guten Händen waren – und wir bewundern ihre Arbeit heute noch mehr. Zusammen haben diese Geschäfte vor Steuern etwa $ 659 Millionen verdient.

Kurz nach dem Ende des letzten Jahres kauften wir für 4.740 Berkshire A-Aktien (oder die gleichwertige Anzahl B-Aktien) 12,7 % Minderheitsanteile von Shaw, was bedeutet, daß wir jetzt 100 % des Unternehmens besitzen. Shaw ist unser größtes Geschäftsgebiet außerhalb der Versicherungen und wird in Berkshire’s Zukunft eine große Rolle spielen.

Unser gesamtes Einkommen in 2001 aus dem Bereich Flug-Service – und noch etwas mehr – stammt von FlightSafety, unserer Piloten ausbildenden Tochter. Ihre Gewinne stiegen um 2,5 %, obwohl die Eigenkapitalrendite leicht gefallen ist, was auf Investitionen in Höhe von $ 258 Millionen für Simulatoren und andere Sachanlagen zurückzuführen ist. Mein 84-jähriger Freund Al Ueltschi führt FlightSafety mit derselben Begeisterung und Unternehmergeist, den er seit 1951 zeigte, als er $ 10.000 investierte, um die Firma zu gründen. Wenn ich Al mit einer Reihe von 60-jährigen bei unser Hauptversammlung aufstellte, wären Sie nicht in der Lage, ihn ausfindig zu machen.

Nach dem 11. September ging das Training für kommerzielle Luftfahrtgesellschaften zurück und hat sich bis heute nicht erholt. Dennoch hält sich das Training für das Geschäfts- und allgemeine Flugwesen, unser Hauptgeschäftsfeld, auf fast normalem Niveau und sollte weiter wachsen. In 2002 wollen wir $ 162 Millionen für 27 Simulatoren ausgeben, eine Summe, die unsere jährlichen Abschreibungen von $ 95 Millionen weit übersteigt. Diejenigen, die glauben, daß das EBITDA irgend etwas mit den wirklichen Gewinnen zu tun hat, sollen selig werden.

Unser NetJets® Teilhaberschafts-Programm verkaufte im letzten Jahr eine Rekordzahl an Flugzeugen und erzielte außerdem eine Steigerung von 21,9 % bei Serviceeinnahmen aus Managementgebühren und Stundensätzen. Nichtsdestotrotz erwirtschaftete es einen kleinen Verlust gegenüber einem kleinen Gewinn in 2000. Wir verdienten etwas Geld in den USA, aber diese Gewinne wurden mehr als ausgeglichen durch Verluste in Europa. Gemessen am Wert der Flugzeuge unserer Kunden, hält NetJets ungefähr die Hälfte des Marktes. Wir sind überzeugt, daß andere Marktteilnehmer insgesamt viel Geld verloren haben.

Es war schon immer teuer, ein erstklassiges Niveau von Sicherheit und Service aufrechtzuerhalten, aber nach dem 11. September verteuerten sich die Kosten für die Beibehaltung dieser Standards deutlich. Wie hoch die Kosten auch immer sein mögen, wir werden auch weiterhin der Marktführer in diesen beiden Kategorien bleiben. Ein kompromißloses Bestehen auf der besten Leistung für den Kunden ist in den Genen von Rich Santulli, CEO der Gesellschaft und Erfinder der Teilhaberschaft, fest verankert. Ich bin begeistert von seinem Fanatismus auf diesem Gebiet, sowohl für die Gesellschaft als auch für meine Familie: Ich glaube, die Buffetts fliegen mehr Teilhaberschafts-Stunden – wir führen Buch über mehr als 800 jährlich – als jede andere Familie. Falls Sie sich fragen, wir benutzen genau die gleichen Flugzeuge und Besatzungen, die den anderen NetJets-Kunden dienen.

NetJets erlebte eine große Zahl neuer Aufträge kurz nach dem 11. September, aber das Verkaufstempo hat sich seitdem wieder normalisiert. Die Benutzung pro Kunde ist während des Jahres leicht gesunken, was wohl mit der Rezession zusammenhängt.

Sowohl wir als auch unsere Kunden erreichen bedeutende operative Vorteile durch unsere deutliche Marktführerschaft im Teilhabergeschäft. Wir haben in den USA mehr als 300 Flugzeuge dauerhaft im Einsatz und können daher kurzfristig überall sein, wo ein Kunde uns braucht. Die Allgegenwart unserer Flotte reduziert auch unsere Kosten für „Ruhezeiten“ unter die von Firmen mit kleineren Flotten.

Diese Skalenvorteile und andere, die wir haben, bringen NetJets einen signifikanten wirtschaftlichen Vorteil im Wettbewerb. Unter den Wettbewerbsbedingungen, die es in den nächsten Jahren geben wird, wird unser Vorteil jedoch höchstens bescheidene Erträge erwirtschaften.

Unser Finanz- und Finanzprodukte-Geschäft beinhaltet nun XTRA, General Re Securities (die in einer Entscheidungsphase sind, die noch einen längeren Zeitraum dauern wird) und einige andere relativ kleine Gesellschaften. Der Großteil der Aktiva und Passiva in diesem Segment stammt jedoch aus einigen Anleihen-Strategien mit hochliquiden AAA-Wertpapieren, die ich manage. Diese Aktivitäten, die nur dann Sinn machen, wenn bestimmte Marktbedingungen existieren, haben in der Vergangenheit gute Erträge generiert und haben berechtigte Aussichten, dies auch im nächsten Jahr oder den nächsten zwei zu tun.

Investments

Unten präsentieren wir unsere Investments in Stammaktien. Aufgeführt sind diejenigen mit einem Marktwert von mehr als $ 500 Millionen am 31.12.2001.

Anzahl Gesellschaft Einstand Marktwert
(in Millionen US-Dollar)
151.610.700 American Express Company 1.470 5.410
200.000.000 The Coca-Cola Company 1.299 9.430
96.000.000 The Gillette Company 600 3.206
15.999.200 H&R Block, Inc. 255 715
24.000.000 Moody’s Corporation 499 957
1.727.765 The Washington Post Company 11 916
53.265.080 Wells Fargo & Company 306 2.315
Andere 4.103 5.726
Summe Stammaktien 8.543 28.675

Wir haben in 2001 ein paar Änderungen in unserem Portfolio vorgenommen. Als Gruppe haben unsere größeren Beteiligungen in den letzten Jahren schlecht performed, einige wegen enttäuschender operativer Ergebnisse. Charlie und ich mögen noch immer die Geschäftsfelder der Gesellschaften, die wir besitzen. Aber wir glauben nicht, daß Berkshire’s Aktienbestände als Gruppe unterbewertet sind.

Unser zurückhaltender Enthusiasmus für diese Wertpapiere stimmt mit entschieden lauwarmen Gefühlen über die Aussichten von Aktien im nächsten Jahrzehnt oder so überein. Ich erwähnte meine Ansichten über die Renditen von Aktien in einer Rede auf einer Konferenz von Allen and Company im Juli (die eine Ergänzung war zu einer ähnlichen Präsentation, die ich zwei Jahre früher gab), und eine überarbeitete Version meiner Kommentare erschien in einem Artikel in Fortune vom 10. Dezember. Ich füge eine Kopie dieses Artikels bei. Sie können auch die Fortune-Version meiner Präsentation von 1999 auf unserer Website www.berkshirehathaway.com lesen.

Charlie und ich glauben, daß sich die amerikanische Wirtschaft in der nächsten Zeit gut entwickeln wird, aber wir denken auch, daß die heutigen Aktienpreise nur moderate Erträge für Aktionäre zulassen. Der Markt hat die Wirtschaft für eine lange Zeit outperformed, und das Phänomen mußte zu einem Ende kommen. Ein Markt allerdings, der sich nicht besser als parallel zur Wirtschaft entwickelt, wird wohl viele Investoren enttäuschen, ganz besonders die, die relativ neu beim Spiel dabei sind.

Dies ist für diejenigen, die Spaß an merkwürdigen Zufällen haben: Die große Blase endete am 10. März 2000 (obwohl wir dies erst einige Monate später realisierten). An diesem Tag erreichte die NASDAQ (aktuell 1.731 Punkte) ihr All-Time-High von 5.132 Punkten. Am gleichen Tag wurden Berkshire-Aktien zu $ 40.800 gehandelt, ihrem niedrigsten Preis seit Mitte 1997.

In 2001 waren wir in Junk-Bonds etwas aktiver als üblicherweise. Wir sollten unterstreichen, daß dies keine geeignete Anlageform für die allgemeine Öffentlichkeit ist, weil diese Wertpapiere ihrem Namen zu oft alle Ehre machen. Wir haben noch niemals einen gerade aufgelegten Junk-Bond gekauft, die einzige Art von Junk-Bonds, in die die meisten Anleger hineingedrängt werden. Wenn es auf diesem Gebiet Verluste gibt, sind sie außerdem meistens desaströs: Viele Emissionen enden bei einem Bruchteil ihres Emissionspreises, und einige werden komplett wertlos.

Trotz dieser Gefahren finden wir von Zeit zu Zeit einige wenige – einige sehr wenige – Junk-Wertpapiere, die uns interessieren. Und bis jetzt hat unsere 50-jährige Erfahrung mit gefährdeten Schulden Erfolg gezeigt. In unserem 1984er Geschäftsbericht beschrieben wir unseren Erwerb von Anleihen des Washington Public Power System, als der Emittent in Verruf kam. Über die Jahre sind wir bei anderen auftauchenden Notlagen wie Chrysler Financial, Texaco und RJR Nabisco eingetreten – die alle wieder in Glanz erblühten. Trotzdem haben wir immer, solange wir in Junk-Bonds aktiv bleiben, von Zeit zu Zeit Verluste.

Gelegentlich führt uns der Kauf von gefährdeten Anleihen in etwas Größeres. In einem frühen Stadium der Insolvenz von Fruit of the Loom kauften wir die öffentlichen und Bankschulden der Gesellschaft zu etwa 50 % des Nennwertes. Dies war eine ungewöhnliche Insolvenz, weil Zinszahlungen auf Vorzugsanleihen ohne Unterbrechung weiter geleistet wurden, was bedeutete, daß wir etwa 15 % aktuelle Rendite erhielten. Unsere Bestände wuchsen auf 10 % von Fruit’s Vorzugsanleihen, die uns wahrscheinlich 70 % des Nennwertes bringen werden. Durch dieses Investment haben wir indirekt den Kaufpreis für die ganze Gesellschaft um eine kleine Summe reduziert.

Ende 2000 begannen wir, die Obligationen der FINOVA Gruppe, einer Finanzgesellschaft in Schwierigkeiten, zu kaufen, und auch das führte uns zu einer großen Transaktion. FINOVA hatte damals ausstehende Schulden von $ 11 Milliarden, von denen wir 13 % zu etwa zwei Dritteln des Nennwertes erwarben. Wir erwarteten, daß die Gesellschaft insolvent wird, aber rechneten damit, daß die Liquidation ihrer Aktiva den Gläubigern eine Quote sichern würde, die deutlich über unserem Einstand liegen würde. Als sich Anfang 2001 die Zahlungsunfähigkeit andeutete, taten wir uns mit der Leucadia National Corporation zusammen, um der Gesellschaft einen fertig geschnürten Plan für die Insolvenz vorzulegen.

Der Plan, der anschließend modifiziert wurde (und ich vereinfache hier), sah vor, daß den Gläubigern 70 % des Nennwertes (zusammen mit den vollen Zinsen) in bar gezahlt werden sollte, und daß sie eine neue 7,5 % Anleihe für die 30 % ihrer Ansprüche erhalten sollten, die nicht bar gezahlt werden konnten. Um die Mittel für die Auszahlung von FINOVA’s 70 % aufzubringen, gründeten Leucadia und Berkshire eine gemeinschaftlich gehaltene Gesellschaft – wohlklingend „Berkadia“ getauft – die sich über FleetBoston $ 5,6 Milliarden lieh und, im Gegenzug, diese Summe an FINOVA weiterverlieh und dabei gleichzeitig einen bevorrechtigten Zugriff auf ihre Aktiva erhielt. Berkshire bürgte für 90 % der Schulden von Berkadia und garantierte an zweiter Stelle für die restlichen 10 %, für die Leucadia an erster Stelle garantierte (habe ich schon erwähnt, daß ich vereinfache?).

Zwischen den Zinsen, die Berkadia auf ihre Kredite zahlt und dem, was es von FINOVA bekommt, gibt es einen Spread von zwei Prozentpunkten, von dem 90 % an Berkshire und 10 % an Leucadia fließt. Während ich dies schreibe, ist jedes Darlehn auf $ 3,9 Milliarden zurückgezahlt worden.

Als Teil des Insolvenzplans, der am 10. August 2001 genehmigt wurde, stimmte Berkshire außerdem zu, 70 % des Nennwertes bis zu nominal $ 500 Millionen der $ 3,25 Milliarden der neuen 7,5 %-Anleihe, die von FINOVA emittiert wurde, anzubieten (hiervon hatten wir bereits nominal $ 426,8 Millionen durch unseren 13 % Anteil an den ursprünglichen Schulden erhalten). Unser Angebot, das bis zum 26. September 2001 befristet war, konnte bei einer Vielzahl von Umständen zurückgezogen werden, darunter eine, die eintrat, wenn die New York Stock Exchange während der Angebotsfrist schließen würde. Als dies tatsächlich in der Woche des 11. September eintrat, schlossen wir prompt das Angebot.

Viele Kredite von FINOVA hängen mit der Aktiva Luftfahrt zusammen, deren Werte sich durch die Ereignisse vom 11. September signifikant verringert haben. Andere Ansprüche, die die Gesellschaft besitzt, sind durch die wirtschaftlichen Folgen der Anschläge dieses Tages gefährdet. Deshalb sind FINOVA’s Aussichten nicht mehr so gut wie zu dem Zeitpunkt, zu dem wir unser Angebot an das Insolvenzgericht abgaben. Nichtsdestotrotz fühlen wir, daß diese Transaktion Berkshire insgesamt befriedigen wird. Leucadia hat die operative Verantwortung für FINOVA, und wir sind seit langem vom Geschäftssinn und den Management-Fähigkeiten ihrer Schlüsselpersonen beeindruckt.

Es ist wieder Zeit für ein Déja Vu: Anfang 1965, als meine Investment-Partnerschaft die Kontrolle von Berkshire übernahm, hatte diese Gesellschaft ihre wichtigsten Bankverbindungen mit der First National Bank of Boston und einer großen Bank aus New York City. Davor hatte ich weder mit der einen noch mit der anderen zu tun gehabt.

Springen wir ins Jahr 1969, als ich für Berkshire die Illinois National Bank and Trust of Rockford kaufen wollte. Wir benötigten $ 10 Millionen, und ich nahm zu beiden Banken Kontakt auf. Aus New York gab es keine Antwort. Von der Bank aus Boston kamen jedoch sofort zwei Vertreter nach Omaha. Sie erzählten mir, daß sie das Geld für unseren Kauf bereitstellen würden, und daß wir die Details später ausarbeiten würden.

Während der nächsten drei Dekaden liehen wir uns annähernd nichts von Banken (Schulden ist bei Berkshire ein Wort mit acht Buchstaben). Als wir dann im Februar die FINOVA-Transaktion vorbereiteten, rief ich wieder in Boston an, wo die First National in FleetBoston aufgegangen war. Chad Gifford, der Präsident der Gesellschaft, antwortete genau so wie Bill Brown und Ira Stepanian damals 1969 – „Sie haben das Geld, über die Details sprechen wir später“.

Und das ist genau das, was passierte: FleetBoston schrieb ein Konsortium für einen 6-Milliarden-Dollar-Kredit aus (als es soweit war, brauchten wir $ 400 Millionen davon gar nicht), und es war schnell durch 17 Banken aus aller Welt überzeichnet. Soooooo…wenn Sie jemals $ 6 Milliarden brauchen, rufen Sie nur Chad an – vorausgesetzt, Ihr Kredit-Rating ist AAA.

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Ein weiterer Punkt über unsere Investments: Die Medien berichten oft, daß „Buffett dies oder das Wertpapier“ kauft; die „Tatsache“ stammt aus einem Bericht, den Berkshire veröffentlicht. Diese Berichte sind manchmal korrekt, aber oft werden die Transaktionen, über die Berkshire berichtet, von Lou Simpson durchgeführt, der für GEICO ein 2-Milliarden-Dollar-Portfolio managt, das ziemlich unabhängig von mir ist. Lou erzählt mir nicht, was er kauft oder verkauft, und ich erfahre von seinen Aktivitäten nur, wenn ich mir eine Zusammenfassung von GEICO’s Portfolio betrachte, die ich ein paar Tage nach dem Ende jedes Monats erhalte. Natürlich ist Lous Denkweise meiner sehr ähnlich, aber normalerweise landen wir beide in unterschiedlichen Wertpapieren. Das liegt hauptsächlich daran, daß er mit weniger Geld arbeitet und deswegen in kleinere Gesellschaften als ich investieren kann. Oh ja, und da gibt es noch einen anderen kleinen Unterschied zwischen uns: In den letzten Jahren war Lous Performance deutlich besser als meine.

Wohltätige Spenden

Berkshire verfolgt eine höchst unübliche Politik bei der Vergabe von Spenden – aber es ist eine, von der Charlie und ich glauben, daß es sowohl die vernünftigste als auch die fairste gegenüber den Eigentümern ist.

Zunächst einmal lassen wir unsere operativen Tochtergesellschaften ihre eigenen Spendenentscheidungen treffen. Wir verlangen nur, daß die Manager bzw. Eigentümer, die diese einmal als selbständige Gesellschaften geführt haben, alle Spenden an ihre persönlichen Wohltätigkeitsorganisationen aus ihrem eigenen Geld bestreiten statt aus Mitteln der Gesellschaft. Wenn unsere Manager Gelder der Gesellschaften nutzen, vertrauen wir Ihnen, daß sie Geschenke in einer Art und Weise machen, die den Geschäften, die sie managen, angemessen meßbaren oder nicht-meßbaren Nutzen bringen. Im letzten Jahr betrugen die Spenden von Berkshire’s Tochtergesellschaften insgesamt $ 19,2 Millionen.

Bei der Muttergesellschaft geben wir keine Spenden mit Ausnahme derjenigen, die von Aktionären bestimmt werden. Wir geben kein Geld für die gleichen Organisationen, für die Direktoren oder Angestellte spenden, noch spenden wir an die Lieblingsempfänger der Buffetts oder der Mungers. Allerdings hatten einige unserer Töchter, noch bevor wir sie kauften, Zusatzprogramme für Spenden durch die Angestellten, und wir fahren gut damit, sie fortzusetzen: Es ist nicht unser Stil, an erfolgreichen Unternehmenskulturen herumzupfuschen.

Um die Spendenwünsche unserer Eigentümer durchzuführen, informieren wir in jedem Jahr die eingetragenen Aktionäre von A-Aktien (die A’s repräsentieren 86,6 % unseres Aktienkapitals) über eine Summe pro Aktie, die sie uns anweisen können, an bis zu drei Empfänger zu spenden. Die Aktionäre nennen den Empfänger, Berkshire unterschreibt den Scheck. Jede Organisation, die die Bedingungen des US-Einkommensteuergesetzes erfüllt, kann von den Aktionären bedacht werden. Im letzten Jahr spendete Berkshire $ 16,7 Millionen auf Anweisung von 5.700 Aktionären, die 3.550 Organisationen als Empfänger nannten. Seit wir dieses Programm gestartet haben, summierten sich die Gaben der Aktionäre auf $ 181 Millionen.

Die meisten Publikumsgesellschaften vermeiden Gaben an religiöse Institutionen. Diese sind jedoch die beliebtesten Empfänger unserer Aktionäre, die im letzten Jahr 437 Kirchen und Synagogen benannt haben, um Spenden zu erhalten. Zusätzlich waren 790 Schulen Empfänger. Einige unserer größeren Aktionäre, einschließlich Charlie und mir, bestimmen ihre persönlichen Stiftungen zu Empfängern, so daß diese Einrichtungen ihre Auszahlungen immer wieder weit streuen können.

Ich erhalte jede Woche einige Briefe, die Berkshire dafür kritisieren, an Planned Parenthood zu spenden. Diese Briefe werden üblicherweise von einer Organisation veranlaßt, die gerne einen Boykott von Berkshire-Produkten sehen würde. Die Briefe sind unverändert höflich und aufrichtig, aber ihre Verfasser sind sich des entscheidenden Punktes nicht bewußt: Es ist nicht Berkshire, sondern es sind die Eigentümer, die über die Spenden entscheiden – und diese Eigentümer haben so unterschiedliche Auffassungen, wie Sie sich nur vorstellen können. Zum Beispiel stehen sie vermutlich im selben Verhältnis auf beiden Seiten des Abtreibungsthemas wie die amerikanische Bevölkerung. Wir folgen ihren Anweisungen, ob sie Planned Parenthood oder Metro Right to Life begünstigen, solange die Spende die Regel 501©(3) passiert. Es ist wie eine Dividende, die wir zahlen, und die der Aktionär dann spendet. Jedoch spart unsere Form der Auszahlung mehr Steuern.

Weder beim Einkauf von Gütern noch bei der Einstellung von Personal achten wir auf religiöse Ansichten, das Geschlecht, die Rasse oder die sexuelle Orientierung der Personen, mit denen wir es zu tun haben. Es wäre nicht nur falsch, so zu handeln, es wäre idiotisch. Wir brauchen alle Begabungen, die wir finden können, und wir haben gelernt, daß fähige und vertrauenswürdige Manager, Angestellte und Lieferanten aus einem sehr weiten Spektrum der Menschheit kommen.

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Um an zukünftigen Spendenprogrammen teilnehmen zu können, müssen Sie Aktien der Klasse A besitzen, die auf den Namen des gegenwärtigen Besitzers eingetragen sind, nicht auf den Namen eines Bevollmächtigten wie Banken, Broker oder Verwahrer. Aktien, die so nicht am 31. August 2002 registriert sind, können nicht am Programm für 2002 teilnehmen. Wenn Sie das Spendenformular von uns erhalten, geben Sie es umgehend zurück. Gaben, die uns nach unserem Termin erreichen, können nicht vergeben werden.

Die Hauptversammlung

Die diesjährige Hauptversammlung wird am Sonnabend, dem 4. Mai, wieder im Civic Auditorium stattfinden. Die Türen öffnen sich um 7 Uhr, der Film beginnt um 8.30 Uhr, und die Versammlung selbst fängt um 9.30 Uhr an. Mittags wird es eine kurze Pause zum Essen geben (Sandwiches können an den Ständen der Konzessionäre von Civic gekauft werden). Mit Ausnahme dieses Intermezzos werden Charlie und ich bis 15.30 Uhr Fragen beantworten. Löchern Sie uns ordentlich.

Für zumindest bis zum nächsten Jahr ist das Civic, in der Innenstadt gelegen, der einzige Ort, der uns zur Verfügung steht. Wir müssen deshalb das Treffen auf einen Sonnabend oder Sonntag legen, um den Verkehrs- und Parkalptraum zu vermeiden, der an einem Werktag mit Sicherheit eintreten würde. Allerdings wird Omaha schon bald ein neues Tagungszentrum mit reichlich Parkraum haben. Vorausgesetzt, wir werden in das neue Zentrum wechseln, werde ich die Aktionäre befragen, ob sie zu den Montags stattfindenden Versammlungen zurückkehren möchten, die bis 2000 üblich waren. Wir werden dies auf Basis der Zählung der Aktionäre entscheiden, nicht der Aktien (dies ist jedoch kein System, daß wir jemals einführen werden, um zu entscheiden, wer Vorstandsvorsitzender werden soll).

Eine Anlage zu den Hauptversammlungsunterlagen, die diesem Bericht beiliegen, erklärt, wie Sie die Ausweispapiere erhalten können, die Sie für den Zutritt zur Versammlung und den anderen Events benötigen. Für die Reservierung von Flugzeugen, Hotels und Autos haben wir American Express (800-799-6634) geworben, um Sie zu unterstützen. Sie arbeiten sagenhaft für uns, und ich danke ihnen dafür.

In unserer üblichen Art und Weise werden wir Busse von den größeren Hotels zur Versammlung einsetzen. Hinterher werden die Busse zurück zu den Hotels und zum Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s und dem Flughafen fahren. Selbst so werden Sie wahrscheinlich ein Auto nützlich finden.

Wir haben in diesem Jahr so viele neue Gesellschaften bei Berkshire hinzugefügt, daß ich nicht im Detail alle Produkte nennen werde, die wir bei dem Treffen verkaufen werden. Aber seien Sie darauf vorbereitet, alles von Ziegeln bis Süßigkeiten nach Hause zu tragen. Und natürlich Unterwäsche. Vorausgesetzt, unser Erwerb von Fruit of the Loom ist bis zum 4. Mai abgeschlossen, werden wir Fruit’s neueste Ware verkaufen, was Sie zum Mode-Führer in Ihrer Nachbarschaft macht. Kaufen Sie ein einmaliges Angebot.

GEICO wird mit einem Stand und einer Zahl der besten Berater aus dem gesamten Land vertreten sein, die Sie mit Preisen für Autoversicherungen versorgen. In den meisten Fällen ist GEICO in der Lage, Ihnen einen speziellen Aktionärsrabatt (üblicherweise 8 %) zu gewähren. Dieses spezielle Angebot ist in 41 von 49 Staaten, in denen wir operieren, zulässig. Bringen Sie die Details Ihrer derzeitigen Versicherung mit und prüfen Sie, ob wir Ihnen Geld sparen können.

Am Sonnabend werden wir am Flughafen von Omaha die übliche Aufstellung von NetJets-Flugzeugen zu Ihrer Besichtigung bereithalten. Sprechen Sie einfach einen Vertreter beim Civic an, um eines der Flugzeuge zu sehen. Wenn Sie während des Wochenendes eine von uns so genannte angemessene Anzahl von Artikeln kaufen, werden Sie Ihr eigenes Flugzeug brauchen, um sie nach Hause zu bringen. Und wenn Sie ein Teil von einem Flugzeug kaufen, können wir sogar ein Dreierpack Slips oder Boxer-Shorts dazu legen.

Beim Nebraska Furniture Mart, einer 300.000-m²-Anlage an der 72. Straße zwischen Dodge und Pacific haben wir wieder „Berkshire-Wochenend“-Preise, das heißt, wir werden unseren Aktionären einen Rabatt bieten, den gewöhnlich nur Angestellte erhalten. Wir haben die Sonderaktion bei NFM vor fünf Jahren eingeführt, und die Verkäufe während des „Wochenendes“ wuchsen von $ 5,3 Millionen in 1997 auf $ 11,5 Millionen in 2001.

Um den Rabatt zu erhalten, müssen Sie zwischen Donnerstag, dem 2. Mai, und Montag, dem 6. Mai, einkaufen und Ihre Zugangskarte zum Treffen vorzeigen. Diese speziellen Preise gelten sogar für Produkte verschiedener hochwertiger Hersteller, die normalerweise stahlharte Regeln gegen Rabattierung haben, für Sie aber, dem Geist unseres Aktionärs-Wochenendes entsprechend, eine Ausnahme gemacht haben. Wir schätzen ihre Kooperation sehr. NFM ist werktags von 10.00 Uhr bis 21.00 Uhr geöffnet und am Wochenende von 10.00 Uhr bis 18.00 Uhr.

Bei Borsheim’s – das größte Juwelier-Geschäft in den USA mit Ausnahme von Tiffany’s Geschäft in Manhattan – gibt es zwei Events ausschließlich für Aktionäre. Das erste ist ein Cocktail-Empfang am Freitag, 3. Mai, von 18.00 Uhr bis 22.00 Uhr. Das zweite, die Hauptgala wird von 9.00 Uhr bis 17.00 Uhr am Sonntag, dem 5. Mai, stattfinden. Spezielle Preise für Aktionäre sind von Donnerstag bis Montag verfügbar, darum kommen Sie zu anderen Zeiten, um die langen Schlangen am Freitag Abend und Sonntag zu vermeiden, und weisen Sie sich als Aktionär aus. Am Sonnabend haben wir bis 18.00 Uhr geöffnet. Borsheim’s arbeitet mit einer Handelsspanne, die volle 20 Prozentpunkte unter der der wichtigsten Konkurrenten liegt, darum gilt: je mehr Sie kaufen, um so mehr sparen Sie (oder zumindest ist das das, was mir meine Frau und meine Tochter erzählen). Kommen Sie vorbei und lassen Sie sich von uns einen Brieftaschenschwund vorführen.

Im Einkaufszentrum außerhalb von Borsheim’s haben wir am Sonntag Nachmittag einige der weltbesten Bridge-Experten eingeladen, um mit unseren Aktionären zu spielen. Wir erwarten Bob und Petra Hamman zusammen mit Sharon Osberg an den Tischen. Patrick Wolff, zweifacher US-Schachmeister, wird ebenfalls im Einkaufszentrum sein, um mit allen Aktionären zu spielen – mit verbundenen Augen! Im letzten Jahr spielte Patrick sechs Spiele gleichzeitig – mit seiner Augenbinde sicher plaziert – und dieses Jahr will er sieben versuchen. Schließlich wird Bill Robertie, einer von nur zwei Spielern, die zweimal Backgammon-Weltmeister waren, verfügbar sein, um Ihr Geschick bei diesem Spiel zu testen. Kommen Sie am Sonntag ins Zentrum, um an der Mensa-Olympiade teilzunehmen.

Gorat’s – mein Lieblings-Steakhaus – wird am Sonntag, 5. Mai, erneut ausschließlich für Aktionäre von Berkshire geöffnet sein und von 16.00 Uhr bis 22.00 Uhr servieren. Bitte denken Sie daran, daß Sie eine Reservierung brauchen, wenn Sie am Sonntag kommen möchten. Um eine zu erhalten, rufen Sie am 1. April (aber nicht vorher) 402-551-3733 an. Wenn Sonntag ausverkauft ist, gehen Sie an einem der anderen Abende, an dem Sie in der Stadt sind, zu Gorat’s. Zeigen Sie Ihre Kultiviertheit, indem Sie ein nicht durchgebratenes T-Bone-Steak mit einer doppelten Portion Gehacktem bestellen.

Das übliche Baseball-Spiel wird am Sonnabend um 19.00 Uhr im Rosenblatt-Stadion stattfinden. In diesem Jahr treffen die Omaha Royals auf die Oklahoma RedHawks. Im letzten Jahr gab ich in einem Versuch, dem Laufbahnwechsel von Babe Ruth nachzueifern, das Werfen auf und versuchte das Schlagen. Bob Gibson, in Omaha geboren, war auf dem Erdwall, und ich hatte Angst vor Bobs berühmten Würfen. Statt dessen brachte er einen schnellen Ball in die Strike Zone, und mit einem Mark McGwire-Schwung erzielte ich einen guten Schlag, der unerklärlicherweise im Infield starb. Ich habe den Schlag nicht ausgelaufen: In meinem Alter spiele ich lieber eine Runde Bridge.

Ich bin nicht sicher, was in diesem Jahr im Ballpark stattfinden wird, aber kommen Sie raus und lassen Sie sich überraschen. Unsere Abstimmungsunterlagen beinhalten Anweisungen, wie Sie an Karten für das Spiel kommen. Diejenigen, die Eintrittskarten zur Hauptversammlung bestellen, erhalten eine Broschüre mit allen Informationen, die Ihnen Ihren Aufenthalt in Omaha angenehm machen. Es wird eine ganze Menge in der Stadt los sein. Kommen Sie für ein Woodstock-Wochenende und nehmen Sie an unserer Feier des Kapitalismus im Civic teil.

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Schließlich möchte ich der wunderbaren und unbeschreiblich produktiven Mannschaft in unserer Welt-Zentrale (die 487 m² umfaßt) danken, die meinen Job so einfach machen. Berkshire erhöhte sein Personal im letzten Jahr um rund 40.000, insgesamt sind es jetzt 110.000. In der Zentrale stellten wir einen Mitarbeiter ein und haben jetzt 14,8 (ich habe vergeblich versucht, JoEllen Rieck dazu zu bringen, ihre Arbeitswoche von vier auf fünf Tage zu verlängern. Ich glaube, sie mag die landesweite Aufmerksamkeit, die sie dadurch gewinnt, 0,8 zu sein).

Für die ruhige Handhabung der Pflichten, die durch unsere gegenwärtige Größe und Umfang entstehen – und genauso durch einige zusätzliche Aktivitäten wie unsere Aktionärs-Gala und das Spendenprogramm, die es fast nur bei Berkshire gibt – benötigen wir eine ganz besondere Gruppe von Menschen. Und die haben wir definitiv.

28. Februar 2002 Warren E. Buffett
Vorstandsvorsitzender